Marek Leszak, syndyk opowiada, jak uratował huty szkła Krosno

Plus Minus: Pamięta pan dzień, w którym zwolnił pan wszystkich pracowników huty?

Takich dni się nie zapomina. Spotkałem się z pracownikami w stołówce w dwóch turach, na styku kolejnych zmian. Mógł przyjść, kto chciał. Przyszli chyba wszyscy, a przynajmniej zdecydowana większość załogi.

I co im pan powiedział?

Że dzisiaj jest ten najczarniejszy dzień, pogrzeb, bo muszę podjąć bardzo niepopularną decyzję.

Ilu osób dotyczyła ta niepopularna decyzja?

W hucie pracowało ponad 1900 osób. Powiedziałem im od razu, że zwalniam ich po to, abym mógł im wypłacić zaległe pensje.

Uwierzyli?

Atmosfera była ponura. Czułem przede wszystkim niepokój.

A co dalej?

Zapewniłem, że zostaną niezwłocznie zatrudnieni, ponieważ od dzisiaj myślimy wyłącznie o przyszłości, bo gorzej już być nie mogło i teraz zaczynamy odbijać się od dna, ale nie odbijemy się od niego bez nich.

Kiedy ich pan zatrudnił?

Od razu, dzień, może dwa później. Wanny były rozgrzane, huta musiała pracować – produkować i zacząć zarabiać.

To po co był ten radykalny krok?

Dzięki zwolnieniu mogłem zaciągnąć zobowiązanie z Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych i wypłacić pracownikom zaległe pieniądze – pensje i odprawy. Na zaciągnięcie zobowiązania miałem miesiąc. Potem byłbym zdany tylko na siebie, na własne, zarobione na produkcji huty środki, a w tamtym momencie nie wiedziałem, co będzie dalej, czy w ogóle uda się cokolwiek produkować. Gdyby się nie udało, ci ludzie nigdy nie odzyskaliby tych pieniędzy.

Uspokoiło ich to?

Myślę, że trochę tak, zwłaszcza, gdy okazało się, że dotrzymałem słowa i wyrównałem zaległości w płacach. A wiele osób dosłownie nie miało na bilet na autobus do pracy. Utracili wprawdzie status pracowników na czas nieokreślony, ponieważ wszystkie nowe umowy na początku zawierane były na czas określony, ale przynajmniej mieli pracę.

Czyli miał pan blisko 2000 osób w zakładzie, który znajdował się na dnie...

Zakład był w katastrofalnym stanie. Wartość jego zobowiązań – ponad 300 mln zł – przekraczała wartość majątku. Lista wierzycieli liczyła 2800 pozycji, huta zalegała ze spłatą zobowiązań wobec banków i kluczowych dla jej działania dostawców energii – gazu i prądu, a ludzie od trzech miesięcy nie otrzymywali pensji. Zarząd wystąpił wprawdzie do sądu z wnioskiem o ogłoszenie upadłości układowej, w której nadal mógłby dysponować majątkiem i dogadywać się z wierzycielami, ale część majątku, która mogłaby wejść do układu, wynosiła zaledwie 12,5 proc., czyli właściwie go nie było. Reszta była zastawiona lub zabezpieczona hipoteką, dlatego sąd zdecydował się na ogłoszenie upadłości likwidacyjnej, w której jako syndyk przejąłem zarząd nad zakładem.

Gdy pracownicy usłyszeli, że w zakładzie pojawił się syndyk, pewnie pomyśleli, że jest już pozamiatane.

Bo syndyk źle się kojarzy: skoro już jest, to znaczy, że to koniec. A syndyka nie wysyła się po to, żeby zaorał. Jego zadaniem jest sprzedaż całego majątku masy upadłości i zaspokojenie wierzycieli z uzyskanych środków, co wcale nie musi oznaczać dosłownej likwidacji działalności i Krośnieńskie Huty Szkła są tego dobrym przykładem. Przez ponad siedem lat działały w warunkach upadłości likwidacyjnej, co roku przynosząc zyski.

Zysk pojawił się już w pierwszym roku?

Tak, na początku kilkaset tysięcy złotych, potem co roku rósł.

Co pan musiał zrobić, żeby się pojawił?

Równie kiepska jak finanse była technologiczna kondycja huty. Wanny szklarskie były wyeksploatowane. Patrzyliśmy na nie z niepokojem, bo groziły wyciekiem szkła. Trzeba je było natychmiast zabezpieczyć, a następnie odbudować. Słowem: konieczne było poniesienie nakładów inwestycyjnych, żeby zagwarantować ciągłość produkcji. Wchodząc do zakładu, nie dysponowałem jednak praktycznie żadnymi środkami. Trzeba je było zarobić na bieżącej produkcji. Część pieniędzy pochodziła też z odzyskanych należności.

Musieliśmy także odbudować zaufanie: zaufanie pracowników do nas – do mnie i do kadry kierowniczej, którą wprowadziłem do zakładu, a potem zaufanie kontrahentów do huty. Jedną z pierwszych rozmów po objęciu funkcji syndyka odbyłem z gazownictwem, w którym mieliśmy olbrzymie zaległości, ponieważ zakład co miesiąc zużywa paliwa za około 4 mln zł. Nikt tam nie przyjął syndyka z otwartymi ramionami. Musiałem ich przekonać, aby na próbę przez tydzień dostarczali nam gaz, a my się wywiążemy z płatności. I wywiązaliśmy się.

Podobnie było z odbiorcami szkła. Im nie chodziło o pieniądze. Oni pytali, czy dostaną zamówione szkło. Zapewniałem, że tak, że nadal działamy i dostarczymy im zamówiony towar. I dostarczaliśmy.

Działaliśmy, krok po kroku dostosowując się do nowej rzeczywistości, przy czym w rozmowach z pracownikami cały czas podkreślałem, że dopisek „w upadłości likwidacyjnej" w nazwie przedsiębiorstwa oczywiście nie dodaje nam prestiżu, ale też nie może być naszym piętnem, że musimy się starać pracować tak, jak pracuje nasz zdrowy sąsiad zza miedzy. I to się udało. Z czasem wszyscy – i załoga, i kontrahenci – przyzwyczaili się do tego dopisku, przestali zwracać na niego uwagę.

Oczywiście niezbędna była także restrukturyzacja w zakresie organizacji pracy. Streszczam to wszystko w kilku zdaniach, a tak naprawdę to był proces, który trwał ponad siedem lat i wciąż trwa. Bo restrukturyzacja powinna zachodzić cały czas. Nie da się ustawić przedsiębiorstwa raz na zawsze. Trzeba reagować na sytuację gospodarczą i zmienność rynku. Jeśli pracodawca tego nie robi, to nie będzie długo funkcjonował.

A zarząd, który kierował hutą przed ogłoszeniem upadłości, tego nie robił?

Przyczyn upadłości zakładu było na pewno kilka: część niezależnych od działań zarządu, a część zależnych. Ale jestem daleki od osądzania kogokolwiek. Tym zajmuje się sąd. Ja mogę się tylko cieszyć, że firma nie zginęła.

A gdyby zginęła?

Zostałbym z bardzo biedną masą upadłościową – z nieruchomościami i przestarzałym wyposażeniem, które na dobrą sprawę nie bardzo można by było sprzedać, bo co zrobić z zużytą wanną szklarską? Majątkiem tego zakładu są ludzie i ich szczególne umiejętności – umiejętność formowania i zdobienia szkła, a potem jego sprzedaży na cały świat. Wbrew pozorom nie ma zbyt wiele firm, które to robią na wysokim poziomie.

I znana na całym świecie marka Krosno, która ma w nazwie nazwę miasta.

Ja to, proszę pana, cały czas czułem, i dlatego, choć w życiu nie jestem taki całkiem pokorny, do pracy tutaj podchodziłem z ogromną pokorą. Bo ta huta to coś więcej niż po prostu przedsiębiorstwo. Wielokrotnie rozmawiałem z pracownikami, którzy opowiadali mi, że w tym zakładzie pracowały kolejne pokolenia krośnian i że huta to symbol i serce miasta. W 2013 roku miałem też okazję uczestniczyć w obchodach 90-lecia zakładu, widziałem, jak ważne to było wydarzenie, szeroko relacjonowane przez lokalne media, które swoją drogą cały czas przyglądały się uważnie temu, co się u nas działo. Ale nie szukały sensacji, szukały tego, co dobre, i wiedziałem, że każdy trzymał za nas kciuki.

Dlatego tak zależało panu na utrzymaniu produkcji?

Zamknięcie zakładu wiosną 2009 roku byłoby niezgodne z duchem prawa upadłościowego, które mówi, że postępowanie upadłościowe należy prowadzić tak, aby roszczenia wierzycieli zostały zaspokojone w jak największym stopniu, a jeśli racjonalne względy na to pozwolą, należy zachować przedsiębiorstwo. Huta była w kiepskiej kondycji, ale działała, dlatego draństwem z mojej strony byłoby jej zamknięcie.

A jak z tym zaspokojeniem wierzycieli? Będą zadowoleni?

Huta została sprzedana w 14. przetargu. Jej cena była w międzyczasie obniżana, ale według mnie kwota, którą udało się za nią uzyskać, pozwoli na zaspokojenie wierzycieli. Nie mogę jeszcze zadeklarować, kto ile dostanie, ale cel postępowania upadłościowego zostanie na pewno osiągnięty.

Dlaczego trzeba było aż 14 przetargów?

Od jesieni 2012 roku, gdy odbył się pierwszy przetarg, hutą interesowały się łącznie 22 podmioty, krajowe i zagraniczne, w tym potentaci w produkcji szkła – francuski Arc International czy tureckie Paşabahçe. Ale wszyscy czekali, aż cena spadnie. Wyjściowo wynosiła 218 mln zł i na początku, wobec braku ofert, sąd zdecydował o jej obniżeniu. Aż jakiś czas temu stanęła na 105 mln zł i nie zapowiadało się, aby była niższa. Na lipcowy przetarg wpłynęły po raz pierwszy dwie oferty. Ponad 121 mln zł zaoferowała za hutę powiązana z południowoafrykańskim funduszem inwestycyjnym spółka Krosno Glass. Było to o ponad 10 mln zł więcej, niż proponowała konkurencja, dlatego to właśnie tę ofertę wybrałem. Ostateczna cena sprzedaży, po doliczeniu zapasów i kwoty nakładów inwestycyjnych ponoszonych w czasie upadłości, wyniosła ponad 185 mln zł.

Jest pan zadowolony z efektów ponad siedmiu lat pracy w hucie?

Oddaję ją nowemu właścicielowi w dobrej kondycji: zakład zatrudnia obecnie ponad 2200 osób, czyli więcej niż wiosną 2009 roku, z czego prawie 1800 osób zatrudnionych jest na umowę na czas nieokreślony. Utrzymaliśmy, a nawet poszerzyliśmy rynki zbytu, a w zeszłym roku zysk wyniósł 13,5 mln zł, najwięcej od czasu ogłoszenia upadłości. Cieszę się, że nowa spółka będzie miała swoją siedzibę właśnie w Krośnie i tutaj płacić będzie podatki. Cieszy mnie także deklaracja, że fundusz inwestycyjny, który kupił zakład, chce długofalowo w niego inwestować.

Za uratowanie huty podobno chcieli panu postawić pomnik.

Chciałbym wyraźnie podkreślić jedną rzecz: to, że huta działa, nie jest zasługą syndyka, ale przede wszystkim ludzi, którzy tu codziennie pracują. Czyli pomnik należałby się ponad 2200 osobom, bo huta to gra zespołowa. Tu każdy jest ważny, od hutników formujących szkło, przez topiarzy, zdobników, kontrolerów jakości, aż po handlowców. Każdy. Tych ludzi nie dałoby się z dnia na dzień zwolnić i zastąpić pierwszymi lepszymi bezrobotnymi, z całym szacunkiem dla bezrobotnych.

Nowy właściciel będzie o tym pamiętał?

Jestem tego pewien. Wystarczy zresztą, że raz przejdzie się po hali produkcyjnej, i od razu to zrozumie. I będzie też czuł, jak ważny dla miasta jest to zakład. Poza tym przychodzą tu młodzi, świetnie wyuczeni i ambitni ludzie, którzy znają się na biznesie i z tego, co zdążyłem się zorientować, mają na niego pomysł.

Nie będzie jej panu brakować?

Zajmuję się upadłościami od 20 lat. Prowadziłem sporo dużych upadłości, m.in. upadłość Rzeszowskiego Przedsiębiorstwa Budowlanego, zakładów mięsnych w Leżajsku, zakładów przemysłu skórzanego w Rymanowie, centrali nasiennej w Jaśle czy Fabosu – słynnej Fabryki Obuwia Sportowego w Krośnie. Huta wymagała jednak ode mnie zdecydowanie największego zaangażowania, zwłaszcza że nie miałem korzeni hutniczych. Przed wejściem do huty w roli syndyka w zakładzie byłem wcześniej tylko raz – na wycieczce szkolnej. Przyznam więc, że to był dla mnie skok na głęboką wodę.

Kim w takim razie musi być syndyk, żeby tak skakać na głęboką wodę?

Powinien oczywiście znać się na biznesie, być menedżerem. Ja przez większość życia zajmowałem się kierowaniem zakładami, dlatego wiem też, że równie ważna jest umiejętność organizacji pracy i doboru współpracowników, bo syndyk sam nie poradziłby sobie z prowadzeniem przedsiębiorstwa, zwłaszcza o takiej specyfice jak huta. Musi także potrafić rozmawiać z ludźmi, być otwartym, co jest niezmiernie ważne w przypadku kryzysu.

A tak po ludzku?

Musi mieć serce, rozumieć, że za upadłością stoi ludzki dramat.

Lubi pan swoją rolę?

Tak, lubię, choć nie wszystkie przedsiębiorstwa udaje się uratować. To, czy się uda, zależy chociażby od profilu działalności produkcyjnej, technologii produkcji, a przede wszystkim kadry. Podoba mi się jednak wyzwanie prowadzenia przedsiębiorstwa znajdującego się w kryzysie.

I jego leczenie?

Syndyk nie jest lekarzem. Lekarzem jest doradca restrukturyzacyjny, który zgodnie z nowym prawem może się pojawić w przedsiębiorstwie, gdy coś złego zaczyna się dziać, negocjując w imieniu właściciela z wierzycielami i na przykład próbując ich przekonać, aby każdy nieco ustąpił, bo gdy firma przetrwa, każdy na tym zyska. Dobrze, że pojawiła się taka możliwość, bo upadłość powinna być ostatecznością, przy czym syndyk nie jest też grabarzem, z którym bywa często utożsamiany.

Przychodząc tutaj, miałem nadzieję, że gdy moja rola się skończy, pracownicy nie będą odwracać ode mnie głów. Jak widać, nie odwracają, więc chyba dobrze wypełniłem swoją rolę.

Marek Leszczak (ur. 1954) jest syndykiem masy upadłościowej z ponad 20-letnim doświadczeniem. Z wykształcenia ekonomista. Od marca 2009 roku prowadzi upadłość Krośnieńskich Hut Szkła Krosno SA, legendarnej, założonej w 1923 roku huty wysyłającej szkło do ponad 60 krajów na świecie.

PLUS MINUS

Prenumerata sobotniego wydania „Rzeczpospolitej":

prenumerata.rp.pl/plusminus

tel. 800 12 01 95

Publicystyka

Plus Minus: Pamięta pan dzień, w którym zwolnił pan wszystkich pracowników huty?

Pozostało 98% artykułu