Jak studia filmowe uznały, że filmy mają zarabiać, a nie udawać sztuki w kinach

Kino się zmieniło, to widać gołym okiem. Ot, choćby coraz trudniej trafić w multipleksach na sensowny film dla dorosłego widza, a łatwiej na obraz z numerem w tytule, który oznacza kolejną część cyklu. Co więcej, cyklu przeznaczonego dla szerokiej widowni, od 13. roku życia w górę. Niska kategoria wiekowa oznacza nie tylko brak przemocy i seksu, ale także brak dramatu, napięcia i grozy, któremu 13-latki mogłyby nie sprostać.

Od dłuższego czasu słychać o telewizyjnej rewolucji, w ramach której ambitni twórcy migrują z dużych studiów filmowych do internetowych serwisów wideo oraz wielkich sieci kablowych, gdzie mają więcej wolności artystycznej, pracując nad serialami. Faktycznie, Netflix, HBO, Amazon, Canal Plus czy polski Showmax są dziś nie tylko dystrybutorami, ale też producentami. Najnowszy przykład takiej kooperacji to „The Irishman", nowy film Martina Scorsese (Robert De Niro i Al Pacino w rolach głównych), który reżyser „Taksówkarza" niedawno skończył kręcić za pieniądze Netfliksa.

Jednak z drugiej strony pojawia się wiele wątpliwości. Widać to na przykładzie rzeczonego „The Irishmana", bo wciąż nie wiadomo, w jak szerokiej dystrybucji obraz trafi do kin i czy równolegle z premierą kinową nie stanie się dostępny w serwisie Netflix. Negocjacje trwają, ale trudno zignorować fakt, że Netfliksowi kina nie są do niczego potrzebne, wręcz mu przeszkadzają.

Dlaczego zatem Martin Scorsese, filmowiec starej daty, na to się zgodził? Po pierwsze, dla wolności twórczej, dużo większej niż pod kontrolą jednego z sześciu głównych studiów, a po drugie, dla pieniędzy – Netflix dobrze płaci, na dodatek z góry.

Dobroczynni hakerzy

Na pytanie o przyszłość amerykańskiego kina próbuje odpowiedzieć Ben Fritz, dziennikarz przez lata piszący o przemyśle filmowym dla „The Wall Street Journal" i „Los Angeles Times". Wydał przenikliwą i dobrze udokumentowaną książkę „The Big Picture" z podtytułem „Walka o przyszłość filmów" („The Fight for the Future of Movies"), którą opublikował w marcu 2018 r. w wydawnictwie naukowym Houghton Mifflin Harcourt. Połączył wiele kropek i nakreślił obraz większej całości, opowiadając, jak przez ostatnie 20 lat zmieniło się Hollywood, a więc i cała Ameryka.

„The Big Picture" nie powstałoby, gdyby nie przestępstwo. W 2014 r. grupa hakerów upubliczniła w internecie mailową korespondencję pracowników Sony Pictures Entertainment, w tym dwóch najważniejszych postaci studia: Amy Pascal, odpowiedzialnej od 1996 r. za produkcję filmów, oraz Michaela Lyntona, który zarządzał w korporacji finansami od 2003 r.

Hakerzy działali najpewniej (do dziś tego nie potwierdzono na 100 proc.) z inicjatywy Korei Północnej. A wszystko przez to, że Sony nakręciło komedię „Wywiad ze słońcem narodu" („The Interview"), gdzie karykaturalnie sportretowano Kim Dzong Una.

Atak hakerski wywołał burzę. Głos w sprawie zabrały nawet amerykańskie władze z prezydentem Barackiem Obamą na czele. Z kolei media skupiały się na pikantnych detalach korespondencji. Cytowano żarty z Obamy oraz złośliwe komentarze producentów na temat gwiazd. Z kolei portale plotkarskie analizowały listę prywatnych zakupów Amy Pascal.

Afera po kilku miesiącach ucichła, co nie uchroniło dwójki jej bohaterów przed rozstaniem z Sony. Ich odejście zakończyło pewną epokę w kinie, przekonuje Ben Fritz. W przedmowie zaznacza, że chociaż zdobył wiedzę dzięki przestępcom, to grzechem byłoby jej nie wykorzystać do przeanalizowania zmian, jakie dokonały się w produkcji filmowej na początku XXI w. Dziennikarz faktycznie nie szuka sensacji, omija prywatne elementy korespondencji, a jednocześnie skrupulatnie śledzi korporacyjną politykę, nadając jej odpowiedni kontekst.

Amy Pascal to najważniejsza figura w książce Fritza. Jedna z ostatnich producentek dawnego gatunku, którą uwielbiali filmowcy i aktorzy – pisze dziennikarz. Przypomnijmy, że w 1989 r. japoński koncern Sony wykupił Columbia Pictures, ale właśnie dzięki takim ludziom jak Pascal udało się zachować ducha dawnego studia.

Urodzona w 1958 r. producentka kochała kino i miała niesamowitą intuicję. Dbała o średniobudżetowe dramaty z gwiazdami w obsadzie, ale potrafiła też wyprodukować hity na podstawie komiksów. Z Lyntonem idealnie się uzupełniali. Ona była kreatywną częścią duetu, budowała osobiste relacje z twórcami, on zarządzał słupkami liczb i pilnował budżetów. Jak się później okazało – niedostatecznie.

W najlepszym okresie każde z nich zarabiało po kilkanaście milionów dolarów rocznie. Ale to nic w porównaniu z profitami, jakie ich praca przynosiła studiu. W latach 2002–2008 średnie roczne zyski Sony Pictures wynosiły 329 mln dol. Pod ich rządami Sony wypracowało miliardowe zyski, produkując takie hity jak „Spider-Man" (2002), „Kod da Vinci" (2006) oraz bondowskie „Casino Royale" (2006). W pewnym momencie byli drugim najważniejszym studiem w USA.

Wpływy były rekordowe, także dzięki sprzedaży płyt DVD. W owym czasie kino domowe było u szczytu popularności i przynosiło krocie. Największa klapa kinowa była w stanie się zwrócić, właśnie dzięki późniejszej sprzedaży płyt.

Amy Pascal była jedną z najważniejszych osób w Sony Pictures Entertainment. Jej mejle zostały przechwycone przez hakerów. Dzięki nim wiemy, jak zmieniała się branża kinowa

Getty Images/AFP

Przeoczyć właściwy moment

Koniec dobrej passy nadszedł w 2009 r. Nie sprawił tego kryzys ekonomiczny (choć z pewnością nie pomógł), tylko zmierzch ery DVD. Sprzedaż spadała pod wpływem piractwa i rosnących w siłę platform telewizji na żądanie, właśnie takich jak Netflix, założony w 1997 r. jako wysyłkowa wypożyczalnia płyt.

Zaczęła się też zmieniać struktura przychodów z kin. Wpływy z biletów rosły dużo szybciej za granicą niż w USA. Przede wszystkim w regionach rozwijających się: Ameryce Południowej i Azji (zwłaszcza w Chinach). Ben Fritz przytacza liczby. Dochody z filmów puszczanych w kinach za granicą wzrosły od 2001 do 2016 r. ponadtrzykrotnie, z 8,6 mld dol. do 27,2 mld dol. W tym samym czasie w USA ten wzrost wyniósł tylko 40 proc.

Rok 2009 i załamanie rynku DVD były początkiem końca sukcesów Sony, które uśpiła wieloletnia hossa. Pozostałe koncerny medialne kontrolujące studia filmowe z uwagą patrzyły na zagraniczne rynki i z myślą o nich zmieniały politykę produkcyjną. Zaczęto kręcić mniej filmów, za to droższych i medialnie głośniejszych. Za granicami najlepiej sprzedawały się filmy pełne efektów specjalnych, przygodowe kino akcji oraz familijne animacje. W dalekiej Azji zachłystywano się amerykańskimi superprodukcjami, tak jak to miało miejsce w latach 90. w Europie Środkowo-Wschodniej. Zwłaszcza studia Warner Bros i Disney dobrze wyczuły zmiany. Warner inwestował w filmy o Harrym Potterze, ekranizacje książek Tolkiena i komiksów z wydawnictwa DC. Disney z kolei wykosztował się na prawa do „Gwiezdnych wojen" (2012) oraz komiksów Marvela (2009).

Serie, cykle i franczyzy w języku filmowego biznesu określane są mianem masztu – głównego słupka, pod którym rozbija się namiot (z ang. tent-pole). A to dlatego, że takie „Gwiezdne wojny" dają mnóstwo możliwości zarobkowania (zabawki, gry, gadżety, sequele, seriale itd.). Wszystko zależy od kreatywności, marketingu i infrastruktury sprzedaży. Dawniej sześć wielkich studiów filmowych prowadziło politykę różnorodności, produkując w ciągu roku filmy dla każdej grupy widzów. Z czasem to się zmieniło i zaczęły dominować filmy, które przynosiły największe zyski, a zarazem były obciążone najmniejszym ryzykiem – czyli właśnie serie i franczyzy. Skończyły się czasy „Titanica", komedii romantycznych i thrillerów. Nadeszły czasy „Transformersów", „Avengersów" oraz „Szybkich i wściekłych".

Wszystkie studia przechodziły podobny kryzys, ale to Sony było najgorzej przygotowane na nowe czasy. Zarządzający zespół przegapił moment rozstawiania „masztów". Do tego stopnia byli nieuważni, że nie potrafili nawet zmonetyzować swoich hitów o największym potencjale. Ani „Spider-Mana", ani „Facetów w czerni", ani filmów o Jamesie Bondzie. Wszystko przez błędne decyzje na wielu poziomach – zarówno w konstruowaniu umów, jak i w strategii produkcyjnej i zbytnim zapatrzeniu na rynek krajowy.

Zabrakło przede wszystkim śmiałych inwestycji. Zamiast kupić całego Marvela, kiedy była jeszcze na to szansa, zarząd Sony wolał ostrożnie zainwestować w jednego bohatera, Spider-Mana. Dzisiaj, gdy Disney zarabia miliardy na kolejnych superbohaterskich hitach („Avengers", „Czarna Pantera", „Ant-Man", „Kapitan Ameryka"), Sony łata dziury na tonącej łajbie. Ich „Skyfall" zarobiło w kinach setki milionów dolarów, ale większość zysków trafiła do właścicieli bondowskiej franczyzy. Sony, które wykonało całą czarną robotę produkcyjną, dostało ochłapy. Podobnie było z „Facetami w czerni 3" – mimo świetnego wyniku frekwencyjnego studio po spłaceniu kontrahentów ledwo wyszło na zero.

Atak hakerski w 2014 r. przelał czarę goryczy w trawionym od kilku lat przez kryzys studiu. Po nim nastąpiło to, co zazwyczaj następuje przy trzęsieniach ziemi w korporacjach: desperackie e-maile od kierownictwa w środku nocy, chaos decyzyjny, ciągła zmiana zdania, wycofujący się inwestorzy, zwolnienia doświadczonych pracowników i zatrudnianie „cudotwórców", którzy mieli uzdrowić sytuację, ale w gruncie rzeczy improwizowali, robiąc dobrą minę do złej gry.

Akademia mówi: nie

Zmiana rynku nie mogłaby nastąpić, gdyby nie zmienili się także widzowie. Ben Fritz przekonuje, że dla pokolenia Amerykanów, które wychowało się na filmach z przełomu XX i XXI w., kino stało się zbyt drogą, a przede wszystkim zbyt czasochłonną rozrywką. Dorośli w średnim wieku zamiast ryzykować zmarnowany dzień na wyprawę do kina, by zobaczyć nieudaną komedię, wolą obejrzeć film na żądanie w domowych pieleszach. Jeśli nie będzie im odpowiadał, to w każdej chwili mogą go wyłączyć. A przy tym nie muszą wynajmować opiekunki do dziecka ani płacić wysokiego rachunku za bilety i popcorn. Trudno nie dostrzec, że taki model staje się coraz popularniejszy również w Polsce.

Kolejna zmiana, o której pisze Ben Fritz, jest jeszcze ciekawsza. W drugiej dekadzie XXI w. przestały na nas działać nazwiska gwiazd. Nie ma już aktorów, którzy jak niegdyś Tom Cruise czy Sandra Bullock byli gwarancją kasowego sukcesu. Nie dlatego, że przyszli młodsi od nich. 27-letnia Jennifer Lawrence w oderwaniu od serii „Igrzysk śmierci" również nie stanowi samodzielnej gwarancji frekwencyjnej. Choć jest na topie, to i jej nie ominęły w ostatnich latach klapy. Ben Fritz wykazuje na liczbach, że widzowie przestali przywiązywać się do aktorów, częściej związują się z markami, seriami i franczyzami. „Pomiędzy 1992 a 2006 r. Tom Cruise zagrał w 12 filmach, z których każdy zarobił w kinach amerykańskich ponad 100 mln dol. Była to bezprecedensowa seria" – pisze Fritz. Została jednak przerwana w 2006 r., a pięć z ostatnich dziewięciu filmów Cruise'a skończyło się kasowym rozczarowaniem. Widzowie nie chodzą już do kina na tego czy innego aktora, tylko na Harry'ego Pottera, na komiksy Marvela, na „Szybkich i wściekłych". W związku z tym spadły też gaże aktorów, którzy coraz częściej zakładają własne studia i biorą na siebie część finansowego ryzyka projektów, w których chcą zagrać.

Środowisko filmowe w USA również śledzi zachodzące zmiany. Widać to choćby po oscarowych decyzjach Akademii, która składa się z tysięcy filmowców, świetnie rozumiejących, że im więcej „masztów", tym mniej oni będą mieli do powiedzenia. Nie wspominając już o prestiżu, który w tym środowisku jest prawie tak ważny jak pieniądze. Seryjne blockbustery i franczyzy zupełnie się nie liczą w rywalizacji o Oscary. Przynajmniej jeśli chodzi o laury aktorskie czy reżyserskie. Wyjątkiem był „Władca pierścieni: Powrót króla", który zdobył najważniejszego Oscara w 2004 r., ale wtedy jeszcze mało kto dostrzegał, że takie decyzje są jak wiązanie pętli na własnej szyi.

Droga zabawka

Co w takim razie stanie się ze średniobudżetowym kinem dla dojrzałego widza, które przestało się opłacać studiom filmowym? Optymiści z wielkich korporacyjnych machin uspokajają: superprodukcje dają komfort, by studio od czasu do czasu wyprodukowało ambitny film, obarczony kasowym ryzykiem. Ben Fritz przekonuje, że tak nie jest i nie będzie. Przede wszystkim autorskie filmy oparte na scenariuszach oryginalnych wymagają dużo więcej pracy w porównaniu z zyskami, jakie mogą przynieść. Przygotowanie kampanii reklamowej, dystrybucji i cały wysiłek, jaki studio wkłada w postprodukcję, nie są warte tego czasu, bo dramat może zarobić 50 mln dol., a franczyza nawet 200 mln dol. Po co więc tracić czas pracowników? Zarządcy filmowych korporacji nie myślą jak hazardziści (tak działali Amy Pascal i Michael Lynton), tylko kierują się rachunkiem prawdopodobieństwa.

Nie dziwi również oschłość konserwatywnych filmowców wobec drugiego obok korporacji beneficjenta zmian, cyfrowych platform. W Europie ten opór jest jeszcze większy, o czym świadczy decyzja, by do konkursu na festiwalu w Cannes nie dopuszczać filmów, które nie trafiają do dystrybucji kinowej. Stanowiło to uderzenie głównie w Netfliksa, który miał ochotę ogrzać się w świetle fleszy na czerwonym dywanie. Francuzi powiedzieli: nie. Podobne głosy pojawiają się także w USA w kontekście Oscarów.

Mimo to wielu optymistów wciąż patrzy na Netfliksa oraz inne platformy jak na ratunek dla ambitnych filmowców. Jeśli będą pracować przy serialach, to z pewnością będą mogli realizować się twórczo. Natomiast dwugodzinny autorski film nie jest najbardziej rentowną formułą dla takich sieci jak Netflix. Koszt wyprodukowania serialu „The Get Down" (2016) szacuje się na 90 mln dol., czyli praktycznie tyle samo, ile kosztował wyprodukowany przez tę samą platformę film „Bright" (2017) z Willem Smithem w roli głównej. Z tym że serial trwa w sumie 500 minut, a film 117. Liczby są bezwzględne i nie ma się co łudzić. To seriale i sitcomy stanowią główne paliwo platform cyfrowych. Najlepiej jeśli będą pochłaniane wielkimi haustami – po kilka odcinków za jednym razem. Ponieważ przy tego rodzaju konsumpcji jest większa szansa, że widz dokończy serial i nie przerwie go znudzony cotygodniowym czekaniem na kolejny odcinek.