Amazon, oczywiście, nie ma ambicji militarnych. Nie zamierza obalać władzy, angażować się w politykę, ingerować w wybory etc. Przedstawiciele firmy dystansują się od polityki w każdym wystąpieniu, zostawiając ją układom lokalnym. Chcą tylko „organizować" życie swoich klientów, czyli możliwie największej części populacji. Na tym zresztą polega elementarna reguła ekonomii, aktualna w myśleniu każdego przedsiębiorstwa: maksymalnie poszerzyć rynek, zdobyć jak największą liczbę klientów, wygenerować możliwie największy popyt i zaspokoić go podażą.
Do tej pory jednak, z nielicznymi wyjątkami, najbardziej popularny w historii nowoczesnej gospodarki typ firm wiązał się z branżowością. Firmy koncentrowały się na segmentach rynku, określonym typie konsumpcji i konsumenta. Giganty motoryzacyjne zajmowały się głównie środkami transportu (czasem – jak szwedzki SAAB – produkowały również samoloty). Sieci handlowe – sprzedażą. Producenci AGD nie oferowali mebli czy ciężarówek. I nawet – skoro już wspominam o wyjątkach – poza projektami z kolonialnej przeszłości, jak brytyjska Kompania Wschodnioindyjska (miała prawo posługiwać się własną walutą, zakładać miasta i wypowiadać wojny), multibranżowość bardziej współczesnych firm rzadko czyniła z nich finansowe giganty. Rzadko pozwalała przekraczać kolejne granice.
Wszystko jednak do czasu. Dzisiejsi cyfrowi giganci zmienili taktykę. Pierwszym krokiem oczywiście była skala sukcesu i tzw. platforma. Technologiczna, marketingowa czy handlowa. Amazon zaczynał od internetowego sklepu z książkami. Google od przeglądarki. Facebook od portalu randkowo-komunikacyjnego. Twórcy tych skromnych początkowo korporacji – w przeciwieństwie do konkurentów – szybko jednak uczyli się odkrywać ich dodatkowe możliwości. I tak ich firmy weszły na kolejny szczebel drabiny globalnego sukcesu, zarobiły fundusze pozwalające im eliminować (zwykle przejmować) potencjalną konkurencję. Potem już była tylko ścieżka rozwoju.
Porzucenie myślenia w kategorii branżowości. Wykorzystywanie potencjału technologicznego, marketingowego, kreatywnego, finansowego do rozwijania się w dziedzinach niemal po piracku przejmowanych od innych. Dziś giganty takie jak Amazon nie tylko są platformami sprzedażowymi, ale też dysponują niemal kompletną infrastrukturą dystrybucyjną. Pełnią rolę globalnych pośredników sprzedażowych dla firm zewnętrznych, ale coraz częściej oferują własne produkty. Amazon wyręcza Apple'a i Spotify w ofercie muzycznej, produkuje i dystrybuuje filmy i seriale. Dostarcza serwisy newsowe. Kilka lat temu założyciel Amazona kupił za 300 milionów dolarów „Washington Post", dofinansował redakcję i uczynił ją bazą przyszłych operacji informacyjnych.
Firma Bezosa rozwija się tak szybko i wszechstronnie, że może wkroczyć w każdy z interesujących ją segmentów rynku. Bez wątpienia niedługo uruchomi produkcję samochodów (pytanie, który koncern przejmie), powoła do życia gałąź paliwową, energetyczną, przedstawi ofertę turystyczną etc. Skąd to wiem? Dlaczego nie mam wątpliwości? Bo właśnie taka autostrada rozwoju wynika z filozofii firmy, która chce „organizować" ludzkie życie w każdym detalu. Amazon będzie angażował pisarzy do pisania na zamówienie korporacji sprzedawanych przez nią książek. Kompozytorów i wykonawców na potrzeby własnej muzyki dostępnej online. Designerów do projektowania ubrań, pojazdów i „amazońskich" domów etc. Zapewne śladem Facebooka stworzy rychło swoją kryptowalutę, która w świecie klientów korporacji wyprze pieniądz państwowy. Banki Amazon.com będą udzielały w niej pożyczek i przyjmowały lokaty. Szybko pewnie pojawią się w tym świecie również bardziej skomplikowane instrumenty inwestycyjne.
