Prof. Mariański twierdzi, że nestor często a priori zakłada, że jego sukcesorami będą jego dzieci. – Ale boi się je zapytać, co sądzą na ten temat – dodaje. – Właściciele rzeczywiście myślą o własnych dzieciach jako tych, którzy najlepiej sobie kompetencyjnie poradzą. To jest takie pierwsze skojarzenie: kto powinien być po tobie prezesem? No jak to kto, mój pierworodny – mówi z kolei dr Lewandowska.
Tymczasem – jak wykazują badania Instytutu Biznesu Rodzinnego – tylko ok. 8 proc. dzieci jest zainteresowanych sukcesją. – To jest najniższy odsetek w Europie – zauważa Lewandowska.
Dlaczego tak się dzieje? Eksperci wskazują na kilka problemów. Najczęściej są to koszty emocjonalne, jakie poniosły dzieci rodziców, którzy w latach 90. zaangażowali cały swój czas w prowadzenie biznesu. – Rodzice byli w firmie, a dziecko biegało z kluczem na szyi do domu. Potem następowała kompensacja dobrami materialnymi, prezentami, ale tego emocjonalnego wsparcia nie było – mówi dr Lewandowska, powołując się na wyniki badań jakościowych przeprowadzonych przez jej Instytut.
– Przedsiębiorca był w firmie od rana do wieczora, przenosił jej problemy na grunt rodzinny, rozmawiało się o nich codziennie, np. przy wspólnym posiłku. A młody człowiek, czasami kilkuletni, to wszystko słyszał. I on w tej atmosferze wzrastał. I kiedy wchodzi w dorosłość, zadaje sobie pytanie, czy ja chcę powielić ten scenariusz? – tłumaczy z kolei dr Rejmer. Ekspertka w dziedzinie sukcesji zwraca przy tym uwagę na fakt, że często dziecko przedsiębiorcy ma niezrównoważony obraz tego, co oznacza bycie przedsiębiorcą. Wynika to z tego, że gdy rodzic prowadzący biznes mówił o nim w domu, skupiał się na problemach, które musiał rozwiązywać, nie wskazując na pozytywne aspekty prowadzenia biznesu. Jeśli dziecko ma taki obraz pracy rodzica, to trudno oczekiwać, by z entuzjazmem chciało wejść w jego buty.
Ale są też inne powody. Często dzieci przedsiębiorców z lat 90. – jak mówi dr Lewandowska – uważają, że branża, w której pracowali ich rodzice, jest nieatrakcyjna, bo zaczynali oni np. od handlu odzieżą rozkładaną na łóżkach polowych, a ich fascynują nowe technologie. Nierzadko dzieci mają też pomysł na własny biznes lub po prostu nie mają predyspozycji do prowadzenia działalności gospodarczej. – W fundamencie sukcesji jest prymat woli. Nawet jeśli mamy poczucie jako rodzic, że nasze dziecko ma superpredyspozycje, ale ono nie wyraża woli kontynuowania naszego biznesu, to nie wolno nam oczekiwać, że my za nie przeżyjemy życie – zauważa dr Rejmer.
Dlatego problemem jest to, że zbyt często sukcesja jest rozumiana w Polsce jako przekazanie zarówno majątku, jak i zarządu członkom rodziny. – Tymczasem na Zachodzie 70 proc. właścicieli odpowie, że firmę odda do prowadzenia menedżerowi, a dzieciom przekaże własność – zauważa Adrianna Lewandowska. O tym samym mówi prof. Mariański. – U nas utożsamia się sukcesję z tym, że dzieci będą pracować i zarządzać firmą. Tymczasem w drugim pokoleniu jest to rzadkie, a w trzecim praktycznie nie występuje w większości rozwiniętych już rodzin biznesowych. Nawet czasami jest zakaz pracy w firmach rodzinnych, jak w fundacji Porsche. Na różnych szkoleniach mówię przedsiębiorcom: w dziewięciu na dziesięć przypadków, jak tutaj wszyscy siedzicie, wasze dzieci nie przejmą waszej firmy – tłumaczy.
Prof. Mariański mówi też, że niekiedy sukcesja może polegać nawet na sprzedaży firmy – jak np. w przypadku firmy Solaris – i na przekazaniu uzyskanych w ten sposób pieniędzy fundacji rodzinnej. W procesie sukcesyjnym ważny jest bowiem nie tylko transfer własności, ale też przetrwanie przedsiębiorstwa jako całości.
– Sukcesja to następstwo prawne, a następstwo prawne równa się zmiana właściciela. Tam nie ma wpisane, że to musi być ten potomek – mówi dr Rejmer.
Internet to pułapka dla mózgu
Nasz mózg nie nadąża za technologią, a my nie jesteśmy w stanie z niej zrezygnować. Musimy wprowadzać zasady higieny cyfrowej, by ograniczyć ponoszone szkody.
Problem numer 5. Załatwimy to jutro? Nie. Nie wystarczy czasu
Ostatni – i być może najpoważniejszy problem polega na tym, że sukcesja, aby była udana, wymaga czasu, a brak świadomości problemu wśród polskich przedsiębiorców sprawił, że wiele tego czasu już zmarnowano.
– Gdy słyszę pytanie „Kiedy należałoby myśleć o sukcesji?”, moja odpowiedź brzmi: najlepiej następnego dnia po zarejestrowaniu firmy – mówi Małgorzata Rejmer. – Dlatego, że ten czas jest nam potrzebny, żebyśmy bez presji czasu mogli przygotować model sukcesyjny, który chcemy wdrożyć.
Dr Lewandowska wyjaśnia, że właściwie przeprowadzona sukcesja wymaga transferu pięciu „W”, przy czym własność jest tu wartością transferowaną w ostatniej kolejności. W pierwszej kolejności – jak tłumaczy – konieczny jest transfer wiedzy. Chodzi o to, aby potencjalnemu sukcesorowi przekazać tajniki prowadzenia danego biznesu, informacje o klientach, dostawcach, o tym wszystkim, co stanowiło o sukcesie gospodarczym firmy. Tego nie da się zrobić w kilka dni.
Po drugie – niezbędne jest przekazanie władzy, odpowiedzialności i przywództwa w firmie. To też wymaga starannego przemyślenia i zaplanowania, zwłaszcza jeśli np. nestor jest osobą charyzmatyczną, cieszącą się autorytetem wśród pracowników, co ma znaczenie dla właściwego funkcjonowania firmy. Budowa takiej pozycji u sukcesora też będzie wymagać czasu.
Po trzecie – trzeba omówić wizję sukcesyjną, to znaczy ustalić, jak przedsiębiorstwo ma się dalej rozwijać. To być może jeden z najbardziej drażliwych aspektów sukcesji, bo wizja nestora może różnić się od wizji sukcesora. – Jeśli tego nie uzgodnimy, to jestem przekonana, że w ciągu dwóch lat będą sytuacje, które będą powodować rewizję dotychczasowych działań. Jeśli nie jest to przepracowane, pierwotni właściciele wracają, bo mają wrażenie, że im firma skręca nie w tę stronę, na którą oni byli gotowi – mówi.
Konieczne jest też ustalenie wspólnych wartości – to znaczy fundamentów, na których opiera się firma. – Czy chcemy wpuszczać fundusz zewnętrzny, czy nie chcemy? Czy dopuszczamy partnerstwa z innymi rodzinami biznesowymi? Na jakich wartościach chcemy opierać nasz biznes i nasze trwanie – wylicza dr Lewandowska.
– Dopiero na końcu rozmawiamy o własności. Wcześniej widzimy, kto się zaangażował, komu oczy się świecą do przejęcia odpowiedzialności. Kto chce to marzenie podzielić – podsumowuje ekspertka.
Prof. Mariański: – Sukcesja to proces długotrwały, zależy od stadium rozwoju firmy. Trwa od kilku miesięcy nawet do dekady. To są skomplikowane procesy, których nie da się przeprowadzić z dnia na dzień. Na pewno samo założenie fundacji rodzinnej nie rozwiązuje tego problemu. Konieczne jest odpowiednie przygotowanie wszystkich mechanizmów na sytuacje nagłe i długookresowe. Chodzi o planowanie transferów wielopokoleniowych.
Wszyscy trzymamy kciuki za sukcesje w polskim biznesie
Na udanych sukcesjach powinno zależeć nie tylko polskim nestorom – grono zainteresowanych powodzeniem tego procesu jest znacznie szersze. Bezpośrednio zainteresowani udanymi sukcesjami są np. pracownicy firmy czy społeczności lokalne, w których dana firma działa. Ale tak naprawdę krąg interesariuszy jest znacznie szerszy.
– Z perspektywy ciągłości naszej gospodarki bardzo kibicuję temu, żeby te procesy przechodziły z pokolenia na pokolenie, bo to nam stabilizuje rynek. Każda sprzedaż wiąże się z tym, że wchodzi obcy kapitał, strategiczny proces decyzyjny jest w innym miejscu niż Polska i wtedy argumenty za decyzjami są inne niż te, które bym chciała, żeby były u nas – mówi dr Lewandowska. Dla przykładu – firmy rodzinne są bardziej odporne na kryzysy, bo właściciele są zdeterminowani, by je utrzymać: z jednej strony czują się odpowiedzialni za swoich pracowników, z drugiej – rodzinna firma często jest podstawą dobrobytu całej rodziny. – Gdy przyszła pandemia covidu, co robiły wielkie koncerny? Zwalniały pracowników. A firmy rodzinne zapożyczały się, by utrzymać pracowników – zauważa dr Rejmer.
– Bez sukcesji akumulacja kapitału w Polsce się nie uda – zauważa przy tym Lewandowska. Tymczasem, jak mówi prof. Mariański, „kumulowanie kapitału rodzinnego powoduje, że on zaczyna sam siebie napędzać i się rozwijać”. – To jest standard w państwach rozwiniętych – przez fundacje, trusty i inne struktury następuje pomnażanie tego majątku. To jest siła kapitału, którego w Polsce ciągle brakuje – mówi. Ale nawet w perspektywie krótkokresowej uregulowanie kwestii sukcesji usprawni działanie gospodarki – raport Pekao pokazuje, że w firmach rodzinnych widać dziś mniejszą skłonność do inwestycji, co może wiązać się z niepewnością nestorów co do przyszłości firmy, gdy ich zabraknie. Ponadto – jak mówi prof. Mariański – banki już wprowadzają w ocenie ryzyka punkt dotyczący tego, czy sukcesja w firmie jest w jakiś sposób uregulowana, bo jeżeli tak nie jest, to jest to ryzyko dla przedsiębiorstwa. A Małgorzata Rejmer wspomina też o sytuacji, gdzie duży zachodni koncern zażądał od polskiego podwykonawcy uporządkowania kwestii sukcesyjnych, bo inaczej będzie szukał innego podwykonawcy.
– Mój serdeczny przyjaciel, nasz mentor Roman Wieczorek mówi tak: „Sukcesja to jest twój najtrudniejszy, najważniejszy i najpiękniejszy projekt w życiu. Tyle czasu i energii, ile włożyłeś w budowanie tego biznesu, włóż teraz w to, żeby zrobić to mądrze i dobrze, żeby twoje dziedzictwo trwało” – podsumowuje Adrianna Lewandowska.
