Korporacje walczą o millenialsów. Czyli firmy ze żłobkiem

Matsuri Takahashi, 24-letnia Japonka, w 2015 r., w Wigilię otworzyła okno w zajmowanym przez siebie pokoju i rzuciła się w dół. Dziewczyna od kilku miesięcy pracowała w firmie Dentsu Inc., potentacie branży marketingowej. Od października do grudnia zdarzało się jej pracować nawet po niemal 19,5 godz. dziennie. Do brania nadgodzin w ekstremalnym wymiarze mieli ją skłaniać przełożeni. Łącznie co miesiąc miała przepracowywać nawet ok. 100 nadliczbowym godzin. „Jestem fizycznie i psychicznie rozbita. Chcę umrzeć" – pisała niedługo przed samobójstwem. „Jest 4 rano. Moje ciało drży. Umrę. Jestem taka zmęczona" – to kolejny z jej wpisów w internecie.

Sąd, rozpatrując sprawę śmierci Takahashi, która wpisywała się w zjawisko zwane w Japonii jako Kar?shi (śmierć z przepracowania), odstąpił od personalnego ukarania przełożonych 24-latki i nałożył grzywnę na Dentsu Inc. Sędzia uznał, że w tej sprawie winę ponosi firma jako całość – to obowiązująca w niej kultura pracy doprowadziła do tego, że dziewczyna znalazła się na skraju wytrzymałości.

Tragedia Takahashi jest pokłosiem obowiązującego do niedawna (choć nie w tak skrajnej wersji jak w Azji) modelu pracy w korporacjach. W zamian za atrakcyjne wynagrodzenie, przejrzystą drogę awansu i stabilność finansową pracownik miał przekraczać swoje możliwości, podnosząc wydajność tak wysoko, jak to tylko możliwe. Nagrodą za te wysiłki miała być przede wszystkim rosnąca pozycja społeczna i ekonomiczna. Awans oznaczał przeniesienie się na wyższe piętro w siedzibie firmy, zapewniał większą pensję, a wraz z nią dodatkowe symbole statusu materialnego (nowy samochód, większy dom, basen), ale też więcej pracy i odpowiedzialności. Na końcu tej drogi tliła się obietnica świętego spokoju na emeryturze, w niektórych krajach – np. w USA – wysokiej, jeśli przedsiębiorstwo miało dobry program emerytalny. Tam dopiero człowiek wreszcie mógł zająć się tym, co naprawdę lubi.

W efekcie pracownik przypominał osła wędrującego pod górę w nadziei na to, że dotrze wreszcie do apetycznej marchewki, którą pracodawca wciąż machał mu przed nosem. Układ ten przypominał podpisanie cyrografu – ty oddajesz nam najlepsze lata swojego życia, my w zamian czynimy cię bogatym.

I to działało. Zostawmy na boku Japonię, w której etos pracy ma wymiar bardziej kulturowy niż finansowy. Okazuje się, że odsetek osób pracujących ponad 8 godz. dziennie w krajach Zachodu wcale nie jest drastycznie mniejszy niż w Kraju Kwitnącej Wiśni. Z raportu opublikowanego w 2016 r. wynika, że w Japonii ponad 49 godz. w tygodniu pracowało nieco ponad 20 proc. pracowników, a w USA – w tym samym czasie – dotyczyło to 16,4 proc. zatrudnionych (w Wielkiej Brytanii – 12,5 proc., w Niemczech – 10,1 proc.). Z kolei z badania agencji rekrutacyjnej Hays Poland z tego samego roku wynikało, że aż 75 proc. Polaków uskarżało się na to, że pracuje więcej niż ustawowe osiem godzin, a pracę często zabiera do domu.

I być może wszystko zostałoby po staremu, gdyby nie to, że na rynek pracy weszło zupełnie nowe pokolenie. Pewne siebie, odważniejsze od rodziców i dziadków. Stawiające na pierwszym miejscu własny rozwój, a nie dobro firmy, w której dziś są, ale jutro może ich już tam nie być. Pokolenie świadome, że ma wybór.

Getty Images

Od Gordona Gekko do Elona Muska

Chodzi o to, panie i panowie, że chciwość – z braku lepszego określenia – jest dobra. Chciwość jest słuszna. Chciwość jest skuteczna. Chciwość oczyszcza, chwyta istotę ducha ewolucji. Chciwość w każdej formie: chciwość życia, pieniędzy, miłości, wiedzy odznaczyła się rozwojem ludzkości" – mówił w słynnym filmie „Wall Street" grany przez Michaela Douglasa Gordon Gekko.

Gekko był symbolem świata wilczego kapitalizmu, w którym jedynym motorem napędzającym człowieka do działania jest materialny zysk. W świecie Gekko masz przekraczać granice – nawet granice prawa – byle tylko na koniec dnia móc otworzyć butelkę szampana i spojrzeć z wyższością z okna swojego gigantycznego apartamentu na świat leżący u twoich stóp. Oczywiście nie każdy zostanie rekinem finansjery, ale cel jest jasny. Podtytuł sequela filmu Olivera Stone'a brzmiał „Pieniądz nie śpi". A skoro pieniądz nie śpi – ty też nie śpij. Dlaczego? Bo będziesz bogatszy. Po co? Żebyś mógł być jeszcze bogatszy. Ten wyścig nie kończy się nigdy.

Zgoda na taką wizję świata miała swoje podstawy nie tylko w naturalnej chęci człowieka do posiadania, ale również w dominującym modelu społecznym. Pokolenie baby boomers, a także – choć w mniejszym stopniu – pokolenie X to ojcowie i matki, którzy dla swoich rodzin, często wielodzietnych, potrzebowali kupionych na kredyt domów, na które zarabiali (zwłaszcza w USA) dzięki opłaconym za kredyty studiom. Jako ojcowie i matki czuli się zobligowani, by zapewnić swoim pociechom jak najlepszy start w życie – a to z kolei oznaczało partycypowanie w kolejnych kredytach na domy czy studia. Tu leżała podstawa owego cyrografu podpisywanego z korporacjami: zwiążesz się z nami na dobre i na złe, a my w zamian za twój pot, krew i łzy zapewnimy ci finansowe bezpieczeństwo. Powiedz nam, ile dla nas poświęcisz, a my to wycenimy. Taki korpopracownik mógł nienawidzić swojej pracy – ale chodziło przecież o to, by na koniec miesiąca stan konta się zgadzał.

I wtedy na scenę weszły kolejne pokolenia, dla przyszłości których rodzice brali za dobrą monetę „nienormowany czas pracy", przyjmowali rolę trybików w wielkich korporacyjnych maszynach z nadzieją, że z czasem będą coraz większymi trybikami, a w końcu – kto wie – może nawet będą tę maszynę wprawiać w ruch. Dzieci, które siedziały często same w domu, kiedy ich rodzice domykali kolejny wielki projekt. Dzieci, dla których widmo Wielkiego Kryzysu czy wojny były tylko opowieściami z kart podręczników do historii. Millenialsi i postmillenialsi – pokolenia wychowane w podsycanym przez dumnych rodziców przekonaniu o własnej wyjątkowości, żyjące w świecie obfitości, w którym problem „mieć" został już rozwiązany, więc można skupić się na „być".

– To pokolenie oczekuje pasji i zrozumienia. Nie ma – w odróżnieniu od poprzednich pokoleń – potrzeby myślenia o stabilności, przyszłości, nie interesują go plany emerytalne – mówi medioznawca dr Kamila Tuszyńska.

I nagle, niepostrzeżenie, to już nie Gordon Gekko ze swoim kultem chciwości stał się symbolem. Nagle takimi symbolami stali się przedsiębiorcy-wizjonerzy, tacy jak Steve Jobs czy Elon Musk. Ludzie, którym bogactwo przyniosła nie chciwość, lecz podążanie za marzeniami. Biznesmeni, którzy – jak Musk – bogaci stają się niejako mimochodem, bo ich głównym celem jest samorealizacja, a nawet zmienianie świata na lepsze. Już nie „telewizor, meble, mały fiat". Już nie zakładanie za wszelką cenę rodziny, jako zobowiązanie wobec społeczeństwa i przyszłych pokoleń. Nie. Chodzi o to, by móc – jeśli kogoś najdzie taka ochota – wysłać w kosmos samochód grający przeboje Davida Bowiego. Dlaczego? Bo można. Gordon Gekko popukałby się w czoło, wyliczając co do centa bezsensowność takiego przedsięwzięcia. Ale większość ludzi wchodzących na rynek pracy w XXI w. nie słucha już Gekko.

Buddyzm, samoświadomość i zysk

To właśnie firmy działające w branży nowych technologii pierwsze zrozumiały zmiany zachodzące na rynku pracy. Spółki z Krzemowej Doliny, potrzebujące młodych, kreatywnych, zdolnych osób, aby je pozyskać, musiały im zaoferować coś więcej niż czek opiewający na odpowiednio wysoką kwotę.

Przykładem nowego podejścia do pracownika może być stworzenie przez Google'a – giganta branży informatycznej – stanowiska „radosnego koleżki" (ang. Jolly Good Fellow), które przez lata zajmował Chade-Meng Tan, znany też jako Meng.

Meng, zatrudniony przez Google'a jako „pracownik numer 107", przez lata był trybikiem w maszynie tej korporacji, zajmując się pracami nad udoskonaleniem mechanizmów wyszukiwania oferowanych przez twórców najpopularniejszej wyszukiwarki internetowej świata.

Po kilku latach pracy w Google'u Meng zaproponował swoim szefom uruchomienie programu „Mindfulness" – czyli szkoleń dla pracowników z zakresu inteligencji emocjonalnej. Tak, Gordon Gekko popukałby się w głowę, ale Google zdecydował się na ten krok.

O co chodzi w tym programie? Otóż chodzi o to, aby pracownicy stali się lepszymi ludźmi. – W wielu sytuacjach bycie dobrym jest dobre dla biznesu. Jeśli jesteś szefem i jesteś miły dla pracowników, wówczas są oni szczęśliwi, dobrze traktują klientów, klienci są szczęśliwi i wydają więcej pieniędzy, więc wszyscy wygrywają – tłumaczył Meng w jednym z wywiadów. – Jeśli traktujesz wszystkich z dobrocią, lubią cię, nawet jeśli nie wiedzą dlaczego. A jeśli cię lubią, chcą ci pomóc. A więc to dobre dla twojej duszy i dobre dla twojej kariery – dodawał.

Kurs samoświadomości oferowany pracownikom Google'a opiera się na filozofii buddyjskiej. Nie ograniczał się do zwykłych zajęć z kontroli nad stresem. – Gniew jest napędzany przez strach, a w buddyzmie jest różnica pomiędzy gniewem a oburzeniem. Gniew jest destrukcyjny, a oburzenie to stan, w którym czujesz ból, ale chcesz zmienić świat, ponieważ to jest to, co należy zrobić. To, co je różni (gniew od oburzenia), to siła. Gniew rodzi się z bezsilności, oburzenie ma swoje źródła w sile. Pytanie więc brzmi: jak pomóc ludziom zredukować strach i zwiększyć pozytywną siłę – tłumaczył Meng.

Filarami programu stały się trening uwagi, samokontroli i tworzenie użytecznych nawyków. Chodziło w nim przede wszystkim o to, aby oczyścić umysł, zrozumieć emocje, które nami kierują, a przez to zrozumieć emocje kierujące innymi, a także wytworzyć sobie nawyki pozwalające na bardziej empatyczne podejście do pracy i ludzi, z którymi pracujemy. – Chciałbym, aby ludzie czuli więcej spokoju, szczęścia i mieli dla siebie więcej współczucia. Chciałbym, aby każdy na ziemi miał dostęp do tych możliwości, jakie daje medytacja – wyjaśniał Meng.

Zadbanie przez Google'a o takie aspekty życia pracowników to w porównaniu z klasycznym podejściem do pracownika w korporacji prawdziwa rewolucja. Choć w tle wciąż jest efektywność, bo szczęśliwy i samoświadomy pracownik to większy zysk dla firmy – to jednak na pierwszy plan wysuwa się tu jednak człowiek, którego nie określa się wyłącznie przez pryzmat wydajności i odpowiedzialności związanej z zajmowanym przez niego stanowiskiem.

O tym, że tak właśnie postrzegali ten program sami pracownicy, świadczą zresztą wypowiedzi osób biorących udział w kursie „Mindfulness".

– Całkowicie zmieniłem sposób, w jaki reaguje na to, co mnie stresuje. Daję sobie czas na przemyślenie wszystkiego i próbuję wczuć się w sytuację innych osób, zanim przejdę do wyciągania wniosków. Kocham nowego mnie – mówił jeden z uczestników kursu.

– Doświadczyłem osobistej tragedii. Mój brat zmarł, kiedy brałem udział w kursie, i zajęcia pomogły mi poradzić sobie z żałobą w pozytywny sposób – przekonywał inny.

– Teraz patrzę na siebie i świat wokół mnie lepszym, bardziej wyrozumiałym spojrzeniem – to opinia kolejnego kursanta.

To już nie obowiązkowe zajęcia z BHP czy nauka obsługi programu, dzięki któremu to, co robiliśmy w 12 min zrobimy o minutę szybciej. To już nie podnoszenie kwalifikacji, dzięki któremu można wnioskować o podwyżkę. To oferta, by – w ramach pracy – osiągnąć nadrzędny cel osobisty. Samorealizacja w postaci czystej. Witajcie w świecie pracodawców XXI w.

Szczęśliwy pracownik to dobry pracownik

Takie podejście do pracownika to praktyczna forma realizacji tzw. well-being w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Opiera się ono na wskaźniku – tzw. Well-Being Index – stworzonym przez Instytut Gallupa, który wskazuje czynniki decydujące o tym, że człowiek czuje satysfakcję zarówno ze swojego życia zawodowego, jak i prywatnego. Czynniki składające się na ów indeks to: finanse, cel, relacje międzyludzkie, społeczność i stan zdrowia.

O ile w klasycznej korporacji główny akcent był kładziony na to pierwsze, o tyle w firmie działającej w realiach XXI w. na pracownika należy patrzeć kompleksowo. Przede wszystkim dlatego, że on sam tak na siebie patrzy. Tu wracamy do stosunkowo nowych na rynku pracy millenialsów i postmillenialsów, dla których to, by praca pozwalała na samorealizację i była wykonywana w satysfakcjonującym otoczeniu, jest tak samo ważne jak to, by przynosiła ona odpowiednio wysoką gratyfikację finansową. Bo choć z badania przeprowadzonego w 2016 r. przez Glassdoor (amerykański portal pośrednictwa pracy) wynika, że aż 68 proc. osób przy wyborze pracy nadal kieruje się wysokością wynagrodzenia, to jednocześnie 57 proc. wskazuje też na czynniki pozapłacowe.

Filozofia well-being nie ogranicza się jednak tylko do zaoferowania pracownikowi karnetu na siłownię, ubezpieczenia zdrowotnego i udziału w organizowanych co jakiś czas wyjazdach integracyjnych. Jej właściwa implementacja wymaga zrozumienia, że pracownik nie przychodzi dziś do pracy tylko po to, by podbić kartę po przekroczeniu drzwi firmy rano i odbić ją popołudniu. Pracodawca musi mu zaoferować znacznie więcej.

Co konkretnie?

Przede wszystkim coraz więcej pracodawców rozumie, że miejsce pracy nie może kojarzyć się z bezosobowym biurem, po którego niekończących się korytarzach snują się zmęczeni pracownicy. Dlatego np. lobby siedziby AOL (amerykańskiego dostawcy internetu) przypomina skate park, w sąsiedztwie którego znajdują się sala gimnastyczna, studio jogi oraz wypożyczalnia rowerów. Wszystko po to, by pracownik – w przerwie między wykonywaniem obowiązków służbowych – miał przestrzeń, w której może się nieco odprężyć.

Firma Blue Soda Promo, działająca w branży e-commerce, oferuje swoim pracownikom skorzystanie z minikręgielni, wypożyczalni hulajnóg, a także możliwość zabawy pistoletami Nerf (strzelającymi piankowymi strzałkami) w czasie przerwy od pracy.