A jak Pan ocenia dzisiaj atmosferę w biznesie w Polsce i w Europie?
Mam wrażenie, że po tym czasie lat 90-tych, gdy Polska była takim „start-up nation" i atmosfera przedsiębiorczości była wręcz wyczuwalna w powietrzu, nastąpił etap konsolidacji, centralizacji i dojrzewania gospodarki wolnorynkowej. W Europie było podobnie, tłumienie przedsiębiorczości odbywało się powszechnie, bo Europa Zachodnia nie miała tego aspektu zaczynania wszystkiego od zera, który towarzyszył nam w Polsce. I w mojej opinii dopiero ostatnie 15 lat to powrót start-upów i jakiś nowy początek w branży digital i technologicznej, a także w pewnym zakresie w branży energii odnawialnej. Natomiast moja branża, czyli private equity, nie zajmuje się de facto wspieraniem nowego biznesu, w przeciwieństwie do venture capital, którym też zajmowałem w swoim czasie. My zajmujemy się optymalizacją przedsiębiorczości i w tym sensie jesteśmy ostatnim elementem budowy biznesu, albo też naprawiamy i restrukturyzujemy go tak, żeby uzyskał skalę. Pomagamy w globalizacji i ekspansji międzynarodowej. Jesteśmy takim wieloosobowym właścicielem.
Wygląda na to, że pandemia nie miała negatywnego wpływu na Pana biznes? Przeczytałam gdzieś, że jedyną firmą z portfolio MCI, która ucierpiała w pandemii była firma z branży turystycznej, ale nawet ona odrabia straty....
Travelata. W tej chwili jest już z nią całkiem nieźle, również dlatego, że w Rosji, a jest to firma rosyjska, było stosunkowo mało digital w sektorze turystycznym i te przyspieszenie cyfrowe spowodowane Covidem bardzo firmie pomogło. Dzisiaj oferują na przykład „virtual tour operator", czyli stosują bardzo nowatorskie rozwiązania. Pandemia w ogóle stała się katalizatorem rozwoju gospodarki cyfrowej na świecie. Obserwujemy, że klientami firm e-commerce z naszego portfolio, na przykład Morele.net sprzedającej komputery, czy sprzęt AGD, stają się coraz częściej sześćdziesięciolatkowie. To było nie do pomyślenia jeszcze chwilę temu. Outsiderzy internetu stają się internetowcami. Dane mówią, że nastąpiło siedmiokrotne przyśpieszenie wzrostu branży internetowej w pandemii, w stosunku do lat poprzednich. Myślę że zaczyna się czas, gdy nieproduktywni, czytaj zbyt wolno cyfryzujący się, zbyt mało technologiczni gracze będą wypadali z rynku. Będą rosły koszty pracy, będą rosły koszty wynagrodzeń i bedą rosły podatki i to właśnie wykreśli z rynku powolniej cyfryzujące się firmy. Było sporo branż, które przed pandemią w ogóle nie były cyfrowe, choćby w handlu detalicznym. Weźmy na przykład sieć Biedronka, która jeszcze kilka lat temu była prawdziwą analfabetką cyfrową, a dziś ta sieć ogłasza, że zaczyna budować dark-store'y.
Co to jest?
To są sklepy bez klientów, sprzedające szybko towary bezpośrednio do zamawiających. Alternatywa dla sklepów internetowych typu frisco.pl , które bazują na dużych zautomatyzowanych podmiejskich centrach logistycznych.
A'propos Frisco.pl, trochę szkoda, że gdy ta sieć zaczęła nareszcie generować zyski, już nie była w Waszym portfolio?
Tak, ale gdyby nie my, tych zysków mogłoby nie być. Frisco zaczęło mieć zyski po wielu latach strat, tak jak brytyjskie Ocado, które pierwsze zyski odnotowało po 12 latach. To jest po prostu taki biznes, w którym są bardzo duże koszty. Nie zmienia to faktu, że zrobiliśmy dobrą robotę i na pewno przyczyniliśmy się do sukcesu tej spółki. Branża zakupów spożywczych ma obecnie największą dynamikę wzrostu w handlu e-commerce, również dlatego, że przed pandemią prawie w nim nie uczestniczyła.
A co w Pana opinii stanie się z branżą transportu lotniczego? Czy MCI kiedykolwiek rozważało inwestycję w mniejszą czy większą linię lotniczą?
Tak, przyglądaliśmy się różnym projektom w tej branży. To trudny biznes, szalenie wrażliwy na cykle koniunkturalne, takimi jak zmienność cen paliwa, czy zmienność popytową związaną z kryzysami gospodarczymi. Niemniej połączenia lotnicze to infrastruktura krytyczna dla funkcjonowania kraju, więc nie znikną na pewno. Przeczuwam, że w tej branży również zmieni się model biznesowy, tak jak stało się to w telekomach. Nastąpi rozwarstwienie biznesu. Z telekomów wydzieliła się infrastruktura, maszty, okablowanie oraz marki. Infrastruktura się skonsolidowała, jest jedna, dwie firmy w kraju zajmujące się tą częścią biznesu i nad tym pojawiły się firmy, które mają klientów, marki, sprzedaż, budowanie produktów, etc. Myślę, że podobnie stanie się w przypadku linii lotniczych, choć trudno przewidzieć dokładnie jaki to będzie model. Największy potencjał leży w poprawie efektywności w tej branży. Odbudowa siatki połączeń nastąpi bardzo szybko, już następuje. Ja sam latałem 20 razy mniej intensywnie w pandemii i do swojego poprzedniego stylu funkcjonowania już pewnie nie wrócę. Być może intensywność połączeń biznesowych zmniejszy się permanentnie, ale za to ludzie będą latali trzy, albo cztery razy w roku na wakacje, więc obaw o zyskowność w tej branży raczej nie mam.
Zostańmy chwilę przy transporcie. MCI miało dość spektakularny sukces z przebudową izraelskiej marki usług transportowych Gett. Pamiętam z Waszej strony podkreślanie znaczenia jakości oferowanych usług, rzetelności kierowców, posiadania licencji, znajomości terenu, etc. Wtedy była to trochę polityka anty-Uberowa. Jak jest teraz?
Uber także poszedł w tę stronę, poniekąd w sposób wymuszony przez rządy krajów, w których działa. Natomiast Gett przeszedł ciekawą transformację i stał się największą na świecie platformą, tzw. marketplace dla usług transportu miejskiego i drogowego dla korporacji. To przyspieszyło globalizację marki. W czwartym kwartale tego roku firma ma zadebiutować na NASDAQ. Jeśli to się powiedzie, to będzie pierwszy debiut na giełdzie NASDAQ spółki z naszego portfela, więc temat jest ważny dla nas jako MCI i dla mnie osobiście dość ekscytujący. Dzisiaj Get łączy przedsiębiorstwa od MŚP po globalne firmy z różnymi flotami transportowymi na całym świecie. Możemy na przykład zamówić usługi na podróż służbową z naszej firmy w Warszawie do Nowego Jorku, od połączeń autobusowych i metra przez yellow cabs aż pod drzwi hotelu. To jest ponad 500 różnych rozwiązań transportowych plus oczywiście Get pozostaje takim Uberem w Izraelu, bo tak to się przecież zaczęło. Oczywiście klient korporacyjny, to klient dla którego cena nie jest kluczowa. Najważniejsza jest cała sfera know your client - jakość usługi, weryfikacja bezpieczeństwa i transparentności systemu księgowania na przykład. Dzisiaj klient musi mieć wybór. Czasy „dzikich" taksówek czy biegania po mieście w poszukiwaniu jakiegokolwiek samochodu z kierowcą odeszły już definitywnie w niepamięć. Mamy dzisiaj dostęp do rozwiązań tanich, albo typu premium, w zależności od naszych potrzeb. Niewątpliwie w tym kierunku zmierza transport miejski na świecie. Ja sam jestem ogromnym fanem takich rozwiązań, na ten wywiad również przyjechałem za pomocą firmy transportowej, choć nazwy marki oferującej usługę nie wymienię...
Panie Tomaszu, co Panu w biznesie nie wyszło?
Miałem ambicję zbudowania oryginalnego, może nawet europejskiego gracza w branży dystrybucji i produkcji komputerów. To się nie udało. Mieliśmy olbrzymie szanse zrobienia dużo większych inwestycji w tzw. jednorożce, czyli spółki typu start-up z ogromnym potencjałem i dużym poziomem kapitalizacji. Startowaliśmy jako MCI do projektów takich jak Klarna - dzisiaj wartym 50 miliardów Euro, czy Delivery Hero. Mogliśmy być wczesnym inwestorem w CD Projekt. Ale taka jest cecha tej branży. Doświadczeni inwestorzy mają zwykle całą listę projektów, które tej czy innej przyczyny przeleciały im koło nosa. Natomiast moim największym rozczarowaniem był chyba pomysł na inwestowanie w ubezpieczenia on-line. To było 20 lat temu, tymczasem ten model rozwinął się w Polsce dopiero jakieś 15 lat później. Jeśli chodzi o venture capital, to trzeba się liczyć z tym że 50% portfela jest skazane na porażkę, więc dywersyfikacja to naprawdę pierwsza zasada działania w tej branży. Mieliśmy w MCI ambicję zbudowania europejskiej platformy venture capital. To także nie wyszło. Teraz chciałbym stworzyć również europejską, lub przynajmniej środkowoeuropejską platformę cyfrowego private equity i to, mam nadzieję, nam się powiedzie w perspektywie 5-10 lat. W tej branży długo się pracuje, operacyjni inwestorzy w największych funduszach na świecie mają lat 70+ i grożą, że za 10 lat jeszcze tam będą. Mam więc długodystansową perspektywę zawodową. Przy okazji opowiem jeszcze jedną historię, tym razem mówiącą o konflikcie pokoleniowym. Przyglądaliśmy się ciekawemu biznesowi w Estonii o nazwie Bolt. Chcieliśmy zainwestować w niego milion dolarów. Dwudziestoletni chłopak, który to wymyślił, mówił o tym projekcie z wielką pasją, biznes już wtedy był rentowny. Podobał nam się. Tymczasem negocjacje szły opornie i chłopak cały czas mówił o tym, że ma drugiego inwestora, w co nie bardzo chcieliśmy wierzyć. Rynek estoński jest bardzo mały i raczej wydawało nam się, że po prostu chciał wyśrubować najkorzystniejsze dla siebie warunki, a brakowało mu doświadczenia, żeby robić to umiejętnie. Jakież było nasze zdziwienie, gdy koncern Didi, czyli chiński Uber, sprzątnął nam inwestycję sprzed nosa. Bolt to dzisiaj jeden z jednorożców na terenie Europy środkowowschodniej. To była ciekawa lekcja.
Czy ma Pan dzieci?
Tak, to moje wielkie szczęście – kwalifikuję się nawet na więcej niż 500+ - dzięki nim. To dla mnie wielkie szczęście i przyjemność. Dość późno zostałem ojcem, w wieku 39 lat, ale dopiero teraz mam poczucie, że moja praca jest dla kogoś. I mówię to nawet pamiętając, jak bardzo intensywne są moje dziewczyny, gdy przychodzą do mnie w poniedziałek rano z głowami pełnymi pomysłów, a ja właśnie siadam do kolejnej wielomilionowej transakcji i zdecydowanie brakuje mi mocy przerobowych. Mimo wszystko jestem bardzo zadowolonym tatą, a ostatnio również mężem, bo jesteśmy właśnie po ślubie z moją wieloletnią partnerką. Optymistycznie patrzę w przyszłość.
Tego optymizmu życzę Panu na co dzień i dziękuję za rozmowę.