To mocniejsze rozpychanie się na szeroko rozumianym rynku e-commerce będzie odbywać się poprzez budowę własnych platform czy wchodzenie w partnerstwa?
Można tu wykorzystać różne modele. W ramach strategii z pewnością odpowiemy sobie na pytania, która z metod jest najbardziej adekwatna w konkretnym ekosystemie. Mówiłem o przykładzie Automarketu, który chcielibyśmy wyskalować, ale podam drugi przykład: cyfrowej hipoteki. Na początku przyszłego roku będziemy gotowi z pełną ofertą i klienci PKO Banku Polskiego będą mogli wziąć kredyt hipoteczny online.
Proces jest tak zaplanowany, że klient realizował go od początku do końca w formule cyfrowej. Ale również aby na dowolnym etapie – gdy poczuje dyskomfort – mógł go zakończyć w naszym oddziale. Będziemy się zastanawiać, czy i jak ten proces można zintegrować z platformą nieruchomościową. Po to, by być jak najbliżej miejsca, w którym klient dokonuje jednej z najważniejszych życiowych decyzji, czyli zakupu mieszkania lub domu.
Powtórzę raz jeszcze: musimy być blisko naszych klientów, ich potrzeb i aspiracji.
I np. handlować nieruchomościami?
Nie, niech nieruchomościami handlują ci, którzy się na tym znają. Naszym celem jest to, żebyśmy w ramach nowej bankowości przestali myśleć w starym schemacie, że „bank sprzedaje kredyty, po które ktoś musi przyjść”. W nowej bankowości kluczowy jest sam proces zakupów i doświadczenie naszego klienta z tym związane, a finansowanie będzie w tle.
To pokoleniowa zmiana, odchodzimy od sprzedaży produktu bankowego, przechodzimy do myślenia o potrzebach klienta. To duża zmiana, ale musimy wyjść ze skorupy, do której się przyzwyczailiśmy i w której było nam dobrze, bo rosły „słupki”.
Mamy być tam, gdzie klient nas potrzebuje, i być jego preferowanym partnerem, naturalnym i pierwszym wyborem. To moje marzenie, patrząc realnie to perspektywa trzech–pięciu lat ciężkiej, mądrej i systematycznej pracy menedżerskiej.
Jakiś innych przykład niż hipoteki i e-commerce?
Podam przykład w segmencie korporacyjnym. Bardzo dużo mówi się o potrzebie transformacji energetycznej, o tym, że mamy jedne z najwyższych kosztów energii w tej części Europy. Co możemy zrobić jako bank? Możemy się postawić pasywnie w roli dawcy kredytu na działania transformacyjne dla firm, np. na wybudowanie farm fotowoltaicznych, albo aktywnie tym tematem zarządzić. Co to znaczy? Mam na myśli stworzenie centrum kompetencji, platformy do transformacji energetycznej. Po to, żeby móc pójść do klienta, który mierzy się z ogromnym zużyciem energii, i powiedzieć: napiszemy dla ciebie biznesplan. Wspólnie ze wskazaniem firm wykonawczych i oczywiście z ekosystemem usług finansowych, gdyż nie zawsze musi być kredyt.
Zazdroszczę menedżerom InPostu czy Rossmanna, że wielu ich klientów lubi te marki
Chcę, abyśmy odeszli od myślenia w kategorii okienka bankowego, aplikacji czy strony internetowej. Jeśli chcemy jako PKO Bank Polski rosnąć i wygrywać z konkurencją, to nie mamy wyjścia i musimy zostać naturalnym i lubianym partnerem. Niektórzy się dziwią, że nie mam oporów wskazywać: zazdroszczę menedżerom, że ich klienci lubią paczkomaty ich firm, lubią zakupy kosmetyków w ulubionej sieci drogeryjnej, lubią wpaść w drodze do pracy po kawę czy hot doga do sieci sklepów czy stacji benzynowych. Tak, zazdroszczę menedżerom InPostu czy Rossmanna, że wielu ich klientów lubi te marki.
W myśleniu o nowej bankowości zawarte są również dywagacje, o ile zmniejszyć liczbę oddziałów PKO BP?
Moim zadaniem nie jest ręczne decydowanie: zmniejszyć, a nie zwiększyć sieć. Niezależnie od tego, że uważam oddziały za nasz atut, moi zadaniem jest koncentracja na tym, co uważają o tym nasi klienci. To oni będą codziennie głosować nogami.
Obrazując nasze dzisiejsze myślenie o sieci, podam przykład hipoteki cyfrowej. Na starcie założeniem było, że to projekt tylko online. A jednak został zmodyfikowany do projektu omnikanałowego – właśnie po to, aby zapewnić klientom pełną wygodę i swobodę podejmowania decyzji.
Zmiany obejmą również wizerunek PKO BP?
Jeśli chodzi o strukturę demograficzną klientów PKO BP, nie odbiegamy znacznie od rynku. Mitem jest, że większość naszych klientów to osoby starsze, które bardzo szanujemy. W grupie do 25. roku życia mamy taką samą strukturę jak konkurencja, w grupie 25–50 lat lekko, dosłownie na poziomie punktu procentowego, mamy niedoważony ten segment, natomiast powyżej 50 lat lekko doważony. Części klientów młodych, wielkomiejskich, czasami kojarzymy się z bankiem dla osób starszych. Ale wiele razy widzimy, że ci spośród nich, którzy zaczynają korzystać z naszej aplikacji IKO, mówią: „wow”.
PKO Bank Polski w niczym nie odbiega od najbardziej zaawansowanych technologicznie podmiotów, a na wielu polach jest w czołówce rynkowej. Tak jest choćby w wykorzystaniu sztucznej inteligencji.
Symbolem wizerunku banku może być siedziba obecnej centrali. Budynek ma już niespełna 30 lat. W Warszawie coraz częściej takie biurowce się burzy, aby postawić nowy. Sprzedacie budynek przy ul. Puławskiej?
Nie ma jeszcze decyzji w tym zakresie. Rozważamy różne scenariusze.
Ale przenosicie się do nowego budynku?
Projekt przeprowadzki odziedziczyliśmy po poprzednikach. Trwają obecnie uzgodnienia i negocjacje, aby zakończyć wyzwania z nią związane.
Wróćmy do problemów sektora. Coraz głośniej mówi się o uatrakcyjnieniu ugód frankowych przez banki. Trwają rozmowy?
Zawsze byliśmy liderem, jeżeli chodzi o proponowanie ugód dla klientów frankowych, i to się nie zmienia. Jako prezes PKO Banku Polskiego uczestniczę w tych rozmowach, ale dopóki one się nie zakończą konkretnym planem, nie chciałbym wychodzić przed szereg.
Czy PKO BP przystąpi do programu mieszkaniowego „Na start”, jeśli on kiedykolwiek ruszy?
Oczywiście.
A jest pana zdaniem potrzebny?
Potrzebny jest program, który zwiększy bądź przyspieszy budowę mieszkań, skoro mamy lukę około 2 mln mieszkań w Polsce.
Lepszy byłby program subwencjonowanych kredytów czy instytucjonalny program budowy mieszkań np. na wynajem?
Potrzebne jest i jedno, i drugie. Bo zmieniają się również potrzeby, zwłaszcza młodego klienta. Wiemy jedno, i to się z pewnością długo nie zmieni: w Polsce nadal potrzeba własności jest dominująca. Ale oczywiście wielu młodych ludzi chciałoby elastycznie patrzeć na swoją karierę zawodową, więc rynek mieszkań na wynajem też będzie się rozwijał.
Wakacje kredytowe: powinny być czy nie?
To zależy od sytuacji finansowej klienta. Ciekawe było to, że pierwsze dni możliwości składania wniosków o wakacje kredytowe pokazały zdecydowanie mniejsze zainteresowanie obecną edycją programu.
Podatek bankowy: do zmiany?
W tym temacie jesteśmy jako sektor ze stroną rządową w dobrym dialogu, który na szczęście się rozpoczął. A ponieważ jestem przyzwyczajony do tego, żeby pracować, a nie piętnować, to skoro mamy nowe otwarcie, inne rozumienie wyzwania, jakim jest podatek bankowym i sposób jego kalkulacji, to liczę, że ta kwestia zostanie uregulowana właśnie w tym dialogu.
Andrzej Domański o budżecie na 2025 r., przyszłości podatku bankowego i giełdy
- Polska zostanie objęta procedurą nadmiernego deficytu. Ale Komisja Europejska - w rekomendacjach, jak i kiedy mamy uzdrowić budżet - powinna wziąć pod uwagę nasze wydatki na obronność. Ponosimy je nie tylko w swoim interesie, ale całej Europy - mówi Andrzej Domański, minister finansów w rozmowie z Cezarym Szymankiem w trakcie Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie.
Efektem nowych uregulowań powinno być zmniejszenie podatku bankowego?
Przede wszystkim powinniśmy poszukać optymalnej metodologii liczenia tego podatku. Jedno jest pewne dla wszystkich: polska gospodarka bardzo potrzebuje dziś finansowania przez banki. Jesteśmy na ostatnich pozycjach, jeśli chodzi o udział kredytów w relacji do PKB wśród krajów UE. A mamy gigantyczne potrzeby związane z transformacją energetyczną czy finansowaniem przemysłu, zbrojeń itp. Bardzo bym chciał, żeby cały sektor, w tym PKO Bank Polski, wziął w tym udział.
Na stole jest jeszcze jeden duży projekt infrastrukturalny, czyli projekt jądrowy. Tutaj również deklarujecie gotowość uczestniczenia?
W ramach tej strategii, o której mówię, przygotujemy rozwiązania związane z transformacją energetyczną. Patrząc z perspektywy strategicznych interesów Polski, nie wyobrażamy sobie inaczej naszej roli. Z jednej strony wracam do pierwszego filaru naszego rozwoju, czyli bankowości bliskiej klientowi – a wiemy, jak bardzo w ostatnich latach wzrosła wśród Polaków potrzeba poczucia bezpieczeństwa – i chcemy budować nasze postrzeganie jako banku, który dba o polskie interesy. W drugim filarze, który definiuję jako strategiczną współpracę z państwem, chcemy jako największy bank, w którym faktyczny pakiet kontrolny na mocy zapisów statutu posiada Skarb Państwa, uczestniczyć w szeroko rozumianej transformacji gospodarczej.
Jak pan ocenia podejście nowego rządu do sektora bankowego? Sprzyjające i wspierające?
Cieszy, że tak szybko rozpoczął się merytoryczny dialog, którego niestety nie było w ostatnich latach. I to jest duża zmiana. Jesteśmy w procesie uzgodnień rozwiązań systemowych.
Często dzwonią do pana politycy?
Nie widzę jakiegokolwiek pikantnego elementu w tym, że jesteśmy w kontakcie z Ministerstwem Aktywów Państwowych, którym kierują politycy. To jest przecież nasz największy akcjonariusz.
Jesteśmy spółką publiczną oraz regulowaną i nadzorowaną w sposób szczególny ze względu na nasze znaczenie systemowe. Wszystkie materialne zdarzenia są odzwierciedlane w naszych sprawozdaniach.
Gdy myśli pan o bankowości, to co pan widzi za pięć–dziesięć lat? Jak bankowość może wyglądać?
W tej mojej wizji strategicznej cały nasz ekosystem usług i produktów, już nie tylko finansowych, jest całkowicie zintegrowany z miejscem realizacji swoich potrzeb przez naszych klientów. Jako bank jesteśmy integratorem dokładnie w tych w miejscach, gdzie klient realizuje swoje potrzeby.
Depozyty i kredyt nie są potrzebą samą w sobie, one będą służyć zaspokajaniu innych potrzeb klientów. Ta zmiana już się zresztą materializuje, tyle że głównie poza sektorem bankowym. Żeby nie uciekać się do jakichś abstrakcyjnych zagranicznych biznesów, można podać dwa polskie przykłady – Allegro i InPost. Warto uważnie obserwować ich podejście do obszaru usług finansowych.
To jest dla was konkurencja?
Oczywiście, dla całego sektora finansowego oraz wielu innych. Mówimy o rosnącej grupie podmiotów, które mają po kilkanaście milionów klientów i znaczący udział w rynku. I bardzo wysoki NPS [ang. Net Promoter Score, czyli wskaźnik rekomendacji netto – red.] oraz bardzo wysoki user experience. A ponieważ będą swoje ekosystemy rozwijać w kierunku pełnej integracji procesu zakupowego z procesem finansowania, to jest to konkurencja dla wszystkich banków. Nie pozostaje nam nic innego, niż zaprosić je do współpracy. Więc zapraszam.
O rozmówcy
Szymon Krzysztof Midera
Funkcję prezesa zarządu PKO BP objął w marcu 2024 r., a 14 czerwca br. Komisja Nadzoru Finansowego wyraziła na to zgodę. Midera swoją karierę rozpoczynał między innymi w mBanku, przez osiem lat, do czerwca 2016 r. był wiceprezesem i prezesem Banku Pocztowego. Od 2016 r. prowadził firmę Shumee (platforma commerce), której był założycielem i współwłaścicielem. Jest absolwentem Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych i Politycznych Uniwersytetu Łódzkiego i Advanced Management Programme w INSEAD w Fontainebleau. Ukończył również Executive MBA Program na UŁ.
