Andrzej K. Koźmiński: Doradztwo w czasach niepewności

Wostatnich kilku dziesiątkach lat otoczenie geopolityczne było deflacyjne, kreowało niski poziom ryzyka i ułatwiało inwestowanie. W nadchodzących latach będzie dokładnie odwrotnie: otoczenie biznesu stanie się proinflacyjne, o wyższym poziomie ryzyka, a inwestowanie stanie się znacznie trudniejsze – uważa Ali Dibadj, szef brytyjsko-amerykańskiej grupy inwestycyjnej Janus Henderson zarządzającej aktywami wartości 353 mld dol., którego cytuje „The Economist”.

Oparcie w czasach niepewności

Niepewność to sytuacja, w której nie jesteśmy w stanie określić, a nawet oszacować prawdopodobieństwa zdarzeń. Uogólniona niepewność sprawia, że nie znamy nawet pełnej listy możliwych zdarzeń, a lista podmiotów czy obszarów, które generują trudne do przewidzenia zmiany, jest dynamiczna. W ciągu ostatnich lat uogólniona niepewność narasta za sprawą kolejnych szoków geopolitycznych (wojny hybrydowe), nowych technologii (sztuczna inteligencja), rynkowych (wojny celne), klimatycznych i społeczno-politycznych (narastanie populizmu). Decydenci działają we mgle, w której niewiele widać, za to z różnych stron odzywają się wystrzały.

Jest to sytuacja trudna do zaakceptowania dla bankierów inwestycyjnych, money managers, kierujących do określonych firm i przedsięwzięć miliardowe strumienie pieniądza, jak i dla szefów firm uruchamiających takie przedsięwzięcia i podejmujących związane z nimi ryzyko. Potrzebują jakiegoś oparcia.

W odpowiedzi na to zapotrzebowanie największe fundusze inwestycyjne: Saudi Arabia Public Investment Fund czy JPMorgan organizują superelitarne konferencje poświęcone ryzyku geopolitycznemu, na które zapraszani są tacy mówcy, jak Mike Pompeo, były sekretarz stanu w administracji Donalda Trumpa, Rience Priebus, były szef administracji Białego Domu czy emerytowani generałowie, wśród nich zaś byli szefowie wywiadu i operacji specjalnych.

W Milken Institute w Beverly Hills gromadzi się elita doradców finansowych, a wśród nich coraz częściej aktywni są politycy najwyższego szczebla, przedstawiciele świata akademickiego, makroekonomiści, psychologowie społeczni, stratedzy polityczni, wojskowi i technologiczni. W tym gronie rodzą się użyteczne dla biznesu scenariusze przyszłości. Rośnie popyt na interdyscyplinarną wiedzę ogólną, bo tylko taka pozwala je budować.

Nowy typ doradców

Na najwyższych szczeblach zarządzania, wśród najściślejszej elity biznesu pojawiają się doradcy nowego typu, którzy pomagają integrować wiedzę z różnych obszarów i specjalizacji analitycznych, tworząc i aktualizując scenariusze przyszłości. Nie piszą drobiazgowych raportów ani sprawozdań, nie kierują żadnymi zespołami ani cząstkowymi przedsięwzięciami. Ich rolą jest dialog, rozmowa z naczelnym kierownictwem, która dotyczy makrouwarunkowań realizowanych i zamierzonych strategii: technologicznych, politycznych, społecznych, militarnych, ekonomicznych, finansowych, kulturowych i psychologicznych.

Istotą roli doradcy jest obecność i rozmowa prowadzona w myśl szekspirowskiej zasady „friendly counsel cuts off many foes” (przyjacielska rada odcina wielu wrogów), bo przecież nie można zapominać, że na najwyższych szczeblach kierownictwa wielkich firm i instytucji toczy się wiele zewnętrznych i wewnętrznych gier. Doradca, patrząc z zewnątrz, może podpowiedzieć skuteczne ruchy. Takimi doradcami stali się osobistości świata polityki, jak Tony Blair, Bill Clinton, Henry Kissinger, Aleksander Kwaśniewski, lub nauki, jak John Kenneth Galbraith, Michael Porter czy Kenichi Ohmae.

Oczywiście każde środowisko narodowe, branżowe czy rynkowe ma swoje znakomitości. Ważna jest zdolność do systemowego myślenia i dialogu. Za gotowość do tego dialogu z biznesem płaci się wielkie honoraria. Od czego zależy skuteczność tak pojmowanego doradztwa? Od doboru właściwych ludzi i właściwej metody. Wzorem takiego podejścia była dla mnie od wielu dziesiątków lat metodologia analizy systemowej opracowana przez Rand Corporation, we współpracy z amerykańską armią.

Na czym polega dialog z doradcą

Korzystanie z systemowego doradztwa wymaga szerokich horyzontów. Osoby wąsko wyspecjalizowane nieuchronnie koncentrują się bowiem na swojej specjalności, świadomie ignorując szerszy kontekst i przyjmując założenie, że reszta „musi się dostosować”. I tak najbardziej swego czasu zaawansowane technologicznie europejskie samochody Citroen utraciły rynek, bo nikt poza Francją nie umiał i nie chciał ich naprawiać, a niegdyś potężna amerykańska Betlehem Steel w końcu zbankrutowała, ponieważ zlekceważyła badania i rozwój oraz nowe technologie nie tylko w produkcji stali, ale w całej gospodarce. Aby uniknąć takich wpadek, trzeba dysponować całościowym modelem sytuacji problemowej, chcieć i umieć się nim posługiwać. Temu służy dialog z doradcą.

Ważną cechą charakterologiczną decydenta czy decydentki, korzystających z usług doradcy jest ich własna mądrość zawodowa. Są osoby, którym wydaje się, że wszystko już wiedzą i na wszystko mają gotową receptę, albo przynajmniej udają, że tak jest w obawie przed utratą stanowiska. Z punktu widzenia przeciętnego doradcy to doskonali klienci – na krótką metę. Nie trzeba robić nic, a sute honoraria płyną. Firma, a czasami nawet państwo, dryfuje tam, gdzie i tak miała płynąć, niekiedy ku katastrofie, czasami ku niezłym wynikom. Firmom doradczym i wielu doradcom nie bez racji zarzuca się wykorzystywanie takich sytuacji.

Bez słowotoku klientów

Wskaźnikiem egomanii klienta jest procent wstępnej rozmowy, który decydent poświęca na własną wypowiedź. Niekiedy trudno zatrzymać ten słowotok. Najwyższy poziom doradztwa wyklucza takie sytuacje. Jest to bowiem sytuacja beznadziejna bez szans na poprawę, groźna dla dobrego imienia i reputacji doradcy. Z poważnego doradztwa skorzystają ci decydenci, którzy, posiadając profesjonalną wiedzę i rozumiejąc jak skomplikowany jest dziś świat, są otwarci na dyskusję, wymianę poglądów i akceptują różnice w postrzeganiu świata, biznesu i relacji społeczno-gospodarczych.