Credit Agricole jest już bankiem uniwersalnym

Rz: Polski rynek bankowy się konsoliduje, konkurenci poprzez fuzje wzmacniają siły. Łączą się m.in. BNP Paribas z Bankiem BGŻ. Jaka jest odpowiedź Crédit Agricole na te zmiany?

Philippe Marié: To pytanie do naszego akcjonariusza, ale postaram się odgadnąć, jaka byłaby odpowiedź. Grupa Crédit Agricole realizuje strategię na lata 2014–2016, która zakłada przede wszystkim wzrost organiczny.

W maju na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy zostaną wprowadzone zmiany we władzach Grupy. Te opracują nowy plan średnioterminowy na kolejne lata. Pamiętajmy, że podstawą bankowości jest utrzymywanie relacji z klientem. Liczne pogłoski o kolejnych możliwych fuzjach i związanych z nimi zwolnieniach wywołują zawirowania i niepokój wśród klientów, dlatego uważamy, że wbrew pozorom to jest bardzo dobry moment na rozwój organicznego. Jednocześnie mamy ten komfort, że nasz inwestor pozwala nam to robić i nie oczekuje, że będziemy za wszelką cenę poprawiać efektywność i zbijać relację kosztów do dochodów, np. do 45 proc., bo to nie ma sensu. Oczywiście obecny poziom przekraczający 66 proc. jest zbyt wysoki, ale jeśli będzie to poniżej 60 proc., to z takim wskaźnikiem możemy dalej działać i inwestować. Istotne w tym kontekście jest to, że nasza spółka matka jest w dobrej kondycji, w ubiegłym roku osiągnęła prawie 5 mld euro zysku netto, co oznacza, że nie tylko nie musimy wypłacać dywidendy, ale możemy liczyć na zastrzyk kapitału na rozwój. Pod koniec ubiegłego roku dostaliśmy 390 mln zł pożyczki podporządkowanej na wzmocnienie kapitałów i nasz współczynnik wypłacalności wyniósł na koniec marca 17 proc. Podsumowując: dla nas najważniejsze jest, aby dla 2,1 mln Polaków, którzy korzystają z naszych produktów, bank Crédit Agricole był ich głównym bankiem.

Czyli nie ma presji na skokowe zwiększanie udziałów w rynku?

Grupa Crédit Agricole działa od ponad 120 lat i nie musi łapać każdej okazji do kupna, jaka pojawia się na rynku, bo nie jest tak, że takie możliwości nie powtórzą się w przyszłości. Trzymamy się więc swojej strategii zakładającej wzrost organiczny. Oczywiście otoczenie nie jest łatwe, wprawdzie z jednej strony są pozytywne sygnały z gospodarki, jak wzrost PKB i poprawa na rynku pracy, co przekłada się na spadek kosztów ryzyka, ale z drugiej wyższa składka na Bankowy Fundusz Gwarancyjny, niskie stopy procentowe czy spadek opłat interchange negatywnie wpływają na wyniki banków. Kluczowa jest w tym kontekście kontrola kosztów oraz restrykcyjna polityka w zakresie ryzyka. Udaje nam się w tych warunkach rosnąć. Przykładowo: na bardzo konkurencyjnym rynku, w pierwszym kwartale 2015 r. udało nam się zwiększyć sprzedaż pożyczek gotówkowych o 24 proc. w porównaniu z początkiem ubiegłego roku.

Jakie zmiany bank planuje w 2015 r.? Banki na ogół ograniczają koszty przez zmniejszanie sieci placówek i zatrudnienia...

Jeśli chodzi o politykę kosztową, to zawsze byliśmy pod tym względem dość restrykcyjni, nie zwiększaliśmy skokowo zatrudnienia w rytm poprawy koniunktury, dlatego teraz nie musimy przeprowadzać zwolnień pracowników. W przypadku innych obszarów nasza polityka kosztowa nie była aż tak zdyscyplinowana, więc jest pole do oszczędności.

Crédit Agricole przechodzi drogę z banku specjalizującego się w kredytach konsumpcyjnych działającego pod marką Lukas do banku uniwersalnego. Czy można uznać, że ten proces się zakończył?

Rok 2014 był najlepszy na tej drodze i obecnie mogę powiedzieć, że jesteśmy bankiem uniwersalnym. Mamy 2,1 mln klientów, z czego ponad 1 mln ma u nas konta osobiste. Sercem działalności banku uniwersalnego są klienci aktywnie korzystający z rachunków, a w ubiegłym roku odnotowaliśmy 12-procentowy wzrost liczby takich ROR. Trzy lata po rebrandingu osiągnęliśmy wspomaganą rozpoznawalność marki sięgającą 92 proc., a więc porównywalną z tą, którą miał Lukas Bank. Mamy też o 2 pkt proc. wyższy od średniej rynkowej wskaźnik poleceń banku przez klientów (customer recommendation index). Rośnie też znaczenie obszaru korporacyjnego w naszej działalności. Współpracujemy z 6 proc. firm, których obroty przekraczają 50 mln zł. Generalnie już 9 proc. przychodów pochodzi z obszarów: korporacyjnego, agro, firm małych i średnich (MSP) i ubezpieczeń niepowiązanych z kredytami, czyli tych linii biznesowych, które jeszcze cztery lata temu w ogóle w naszym banku nie istniały.

Jaki wzrost w najważniejszych segmentach zakłada bank w 2015 roku?

Planujemy wzrost aktywnych rachunków o 8 proc. Chcemy też, by przychody z nowych linii biznesowych wzrosły do 11 proc.

Jednak by dziś konkurować na rynku, trzeba mieć mocną bankowość mobilną. Pod tym względem Crédit Agricole zostaje w tyle.

Tak, rzeczywiście jesteśmy pod tym względem spóźnieni. Ruszyliśmy już z tym projektem we współpracy z polską firmą informatyczną Infovide Matrix, latem zrobimy testy w formule „family and friends" i na przełomie lat 2015/2016 wprowadzimy aplikację mobilną o funkcjonalności porównywalnej z bankowością internetową. Spodziewamy się, że w przyszłości będzie to główny sposób kontaktu z bankiem używany częściej niż e-banking. Na razie jeszcze nie ucierpieliśmy z powodu braku bankowości mobilnej, ale mamy świadomość, że to kluczowy element oferty, który trzeba stale rozwijać, także po wdrożeniu.

Czy bank planuje zmiany w sieci placówek?

Planujemy rozwój sieci partnerskiej. W tej chwili mamy ponad 420 placówek własnych oraz sieć partnerską. Ta z kolei to placówki franczyzowe i biura kredytowe. I tę właśnie sieć chcemy rozwijać. Z obecnych 37 placówek franczyzowych planujemy powstanie kolejnych 60 do końca roku. Założenie jest takie, że poziom obsługi oraz zakres oferowanych usług w sieci własnej i franczyzowej będzie na tym samym poziomie. Oprócz tego mamy 340 biur kredytowych, które sprzedają tylko kredyty gotówkowe, chcemy zwiększyć ich liczbę o 150.

Jakie inne projekty bank zrealizuje w tym roku?

Wprowadzimy rachunek walutowy dla MSP we wrześniu i wówczas razem z firmą leasingową z naszej grupy – EFL – będziemy mieć już pełną ofertę dla małych i średnich firm. Startujemy też z bankowością dla młodych, bo na razie brakuje nam dobrego rachunku dla młodzieży i na początku przyszłego roku chcemy taki produkt wprowadzić. Chcemy też mocno się rozwijać w obszarze ubezpieczeń, wykorzystując fakt, że mamy w grupie zarówno towarzystwo ubezpieczeń na życie, jak i majątkowe. Oceniamy, że na polskim rynku jest duży potencjał dla tych produktów. Z badań firmy doradczej BCG wynika, że klienci pytani, gdzie najchętniej kupowaliby polisy, jeśli nie przez agentów ubezpieczeniowych, wymieniali właśnie placówki bankowe: ten sposób wskazało ponad 70 proc. badanych. To bardziej preferowany sposób niż kupowanie ubezpieczeń przez internet. Mamy już jasność dotyczącą rekomendacji KNF w obszarze bancassurance, więc zmieniamy model sprzedaży i przestawiamy się na polisy indywidualne z grupowych. Zalecenia nadzoru spowodują, że polisy będą musiały być w większym stopniu dopasowane do rzeczywistych potrzeb klientów, więc idą w dobrym kierunku.