Szef Grupy MOL: Geopolitycznie Polska i Węgry mają tożsame interesy

Jaka jest sytuacja finansowa MOL po pandemii? Na których rynkach możemy spodziewać się ekspansji firmy?

Rok temu powiedziałem, że wkraczamy w okres niepewności, ale – jak już wiele razy w przeszłości – w MOL nauczyliśmy się jak się przystosować do zmieniających się warunków. Teraz mogę stanowczo stwierdzić, że wyszliśmy z pandemii silniejsi. Dzięki szybkości z jaką realizowana jest akcja szczepień i stopniowemu wychodzeniu z lockdownu w całym regionie mamy solidne podstawy do optymizmu.

W ciągu minionego roku nasza działalność prowadzona była w sposób nieprzerwany, dzięki czemu mogliśmy zapewnić dostępność i bezpieczeństwo energetyczne regionu. W efekcie w 2020 r. osiągnęliśmy solidny rezultat w postaci EBITDA na poziomie ponad 2mld dol. Choć nasz zysk był niższy niż rok wcześniej, nasza szybka i adekwatna odpowiedź na sytuację pozwoliła nam wygenerować wyższe wolne przepływy gotówkowe niż wynikałoby to z przedcovidowych założeń. Dobre wyniki uzyskujemy również w tym roku, co było możliwe tylko dzięki temu, że każda z linii biznesowych wygenerowała zyski. Nasza kluczowa inwestycja w obszarze downstreamu, projekt związany z produkcją polioli, jest ukończona w 79 proc. W pierwszym kwartale EBITDA z projektów upstream wzrosło o 66 proc. licząc rok do roku, to jest o 307 mln dol. Głównym motorem tego wzrostu były wyższe ceny gazu i paliw. Na koniec segment usług konsumenckich, osiągnął on najlepsze w historii wyniki za I kwartał, tj. 115 mln dol. Tak dobry rezultat to nie tylko efekt zmian w bezpośrednim otoczeniu. To przede wszystkim pokłosie podjętych już jakiś czas temu strategicznych decyzji oraz zintegrowanego i odpornego na zawirowania modelu biznesowego. Nie możemy również zapominać o czynniku ludzkim, dobre wyniki to zawsze efekt ciężkiej pracy wyjątkowo utalentowanych ludzi w naszej firmie.

W lutym tego roku zaktualizowaliśmy naszą Strategię 2030, ogłosiliśmy plany organicznego i nieorganicznego rozwoju, które obejmują pozyskanie nie mniej niż 250 nowych stacji. Ten plan już się materializuje. Kilka tygodni temu ogłosiliśmy zakup 16 placówek na Słowacji, działających dotychczas pod marką Łukoil, a także dziewięciu restauracji na Węgrzech, których właścicielem było Marche International AG. W kontekście wejścia na nowe rynki, w tej chwili jest jeszcze zbyt wcześnie by mówić gdzie będziemy inwestować, ale jako, że trzon naszych działań prowadzony jest w Europie Środkowej i Wschodniej, będzie to na pewno w tym regionie.

Czy MOL jest zainteresowany inwestycjami w Polsce? Czy chcecie prowadzić biznesu również tutaj? Jeśli tak, to w jakim segmencie rynku?

Sytuacja w tym względzie nie zmieniła się zasadniczo w ciągu ostatniego roku. MOL zawsze był i będzie zainteresowany korzystnymi inwestycjami w regionie. Dziś jesteśmy w Polsce obecni pod marką Slovnaft, ale stale analizujemy nowe możliwości, które się tu od czasu do czasu pojawiają. Jest to nasz obowiązek jako jednej z wiodących firm w regionie. Polska należy bezsprzecznie do bardzo ważnych rynków dla MOL. W ciągu minionych lat Grupa MOL rosła w regionie zarówno organicznie jak i dzięki przejęciom i ta strategia nie ulegnie zmianie. Jednakże, nie chciałbym spekulować na temat przyszłych decyzji biznesowych firmy.

W przeszłości pojawiały się plany łączenia MOL i PKN Orlen. Czy w pana opinii jest sens wracać do nich dzisiaj, w 2021 r.? Z pewnością warto rozmawiać o strategicznej współpracy pomiędzy naszymi krajami. Z perspektywy geopolitycznej Polska i Węgry mają tożsame interesy. Wspólnie musimy dbać o to, by nasz region był silny, stabilny i suwerenny. Wierzę, że Polska i Węgry staną się kluczowymi graczami w nowej Europie, a jeśli będziemy współpracować nasz głos będzie lepiej słyszalny. Z tego powodu poszukiwania płaszczyzny, na której okręty flagowe obu gospodarek będą ze sobą współpracować, wydaje się oczywiste. MOL i Orlen to konkurenci, ale nawet jako tacy, możemy wnieść wkład w bezpieczeństwo Europy Środkowej oraz realizować wspólne inicjatywy w różnych obszarach. Inicjatywa Trójmorza, propagowana przez Polskę oraz wspierana przez Węgry, mogłaby pozwolić na stworzenie sieci energetycznych powiązań łączących Adriatyk i Bałtyk. Wierzę, że znaczenie takiej strategicznej współpracy w branży energetycznej będzie rosło, choćby z uwagi na konieczności odpowiedzenia na wyzwania związane ze zmianą klimatu.

Jakie korzyści dla konsumentów mogłaby przynieść obecność MOL w Polsce?

Przede wszystkim jesteśmy firmą regionalną i poszukujemy naszych przewag konkurencyjnych w bliskości między firmą a klientami, w sensie geograficznym i kulturowym. Oferujemy także bardzo zróżnicowane portfolio produktów. W ostatnich latach postęp technologiczny i nowe zwyczaje konsumentów fundamentalnie zmieniły klasyczny model sprzedaży paliw. Zgodnie ze strategią MOL 2030 wyznaczyliśmy sobie cel, by być bliżej naszych klientów, wprowadzać produkty i rozwiązania, które uczynią ich codzienne życie łatwiejszymi. Naszą wizją jest, by stać się firmą, które swoje paliwowe i niepaliwowe usługi i produkty sprzedaje w systemie skoncentrowanym na kliencie.

Jak oceniłby pan pozycję MOL w zestawieniu z PKN Orlen? Jesteście firmami, które ze sobą konkurują, ale ciekawe jakie widzi pan różnice i podobieństwa między obiema firmami.

PKN Orlen jest jednym z największych graczy w regionie. Jeśli spojrzy się na strategię MOL oraz Orlenu, można zobaczyć pewne różnice, ale kilka kluczowych elementów jest podobnych: zrównoważony rozwój, gospodarka obiegu zamkniętego, transformacja energetyczna, wzmocnienie segmentu usług konsumenckich. Na poziomie operacyjnym jesteśmy konkurentami walczącymi o klienta i udziały w rynku, ale na poziomie makro mamy zbliżone cele i ambicje. Chcemy przeprowadzić transformację sektora energii w taki sposób, który przyczyni się do jego rozwoju w oparciu o gospodarkę niskoemisyjną. Nie wspominając o tym, że tak Orlen, jak i MOL odgrywają niebagatelną rolę w budowie bezpieczeństwa energetycznego i zachowania niezależności Europy Środkowej, co należy uznać za działanie priorytetowe.

Czy na rynku jest wystarczająco dużo miejsca dla trzech dużych graczy – Orlenu, OMV i MOL? Jakie wyzwania stoją obecnie przed regionem w kontekście energetyki, w tym odnawialnych źródeł energii?

Nie wydaje mi się, by przejście na zieloną energię było poważnym wyzwaniem dla regionu, choć bez wątpienia tempo, w jakim trzeba tego dokonać, jest czymś nowym. Polityka klimatyczna Unii Europejskiej, ale także świadomość społeczeństw powodują, że musimy działać bardziej dynamicznie. Problem ten nie ma wyłącznie wymiaru regionalnego, ale raczej globalny. Choć bez wątpienia przy niższym PKB w Europie Środkowej finansowanie zielonych inwestycji może być trudniejsze niż na Zachodzie. Mam jednak nadzieję, że fundusze unijne będą w stanie zrównoważyć te dysproporcje.

Moim zdaniem kategorie „zrównoważony" i „dochodowy" nie muszą się wykluczać. Wręcz przeciwnie. Zrównoważony rozwój można osiągnąć tylko przez budowę silnych firm, które rozumieją i umieją odpowiedzieć na nowe potrzeby klientów. Największym wyzwaniem w obszarze zielonej energii jest zagwarantowanie by przejście od paliw kopalnych do odnawialnych źródeł było ekonomicznie opłacalne. Proces ten nie może odbyć się zbyt gwałtowanie, gdyż to groziłoby utratą konkurencyjności. Ale dostatecznie szybko – by nie tracić cennego czasu.

Odnośnie do przestrzeni rynkowej dla trzech dużych regionalnych graczy – z pewnością w 2040 roku rynek paliw kopalnych będzie już dla nich za mały. Może stanie się takim już w latach 30. XXI wieku. Sądzę jednak, że jeśli dokonamy transformacji w kierunku gospodarki niskoemisyjnej, odchodząc do węglowodorów na rzecz zrównoważonego modelu, będzie dla nas wystarczająco dużo miejsca w regionie. Takie właśnie podejście – rozwój w oparciu o gospodarkę o obiegu zamkniętym – jest kluczowym elementem długoterminowej strategii MOL.

Panuje opinia, że MOL ma bliskie, familiarne wręcz relacje, ze swoimi rosyjskimi partnerami, inwestorami i politykami. Dowodem jest między innymi fakt, że MOL jako jedyna firma otrzymał rekompensatę z powodu zanieczyszczonej, rosyjskiej ropy. Czy nie obawia się pan, że taka percepcja może negatywnie odbić się na postrzeganiu firmy w Polsce?

Przede wszystkim, zgodnie z moją wiedzą, MOL nie jest jedyną firmą, która otrzymała rekompensatę z tytułu zanieczyszczonej ropy. Inne podmioty również doszły do porozumienia ze stroną rosyjską. Naszą odpowiedzialnością jako kadry zarządzającej, jest ochrona naszych klientów oraz zagwarantowanie bezpieczeństwa energetycznej i niezależności energetycznej w regionie. W tym celu utrzymujemy relacje biznesowe z różnymi podmiotami, w tym spółkami z Rosji. Żyjemy w świecie, w którym wszystko jest ze sobą połączone, a im więcej takich połączeń jesteś w stanie stworzyć, tym jesteś silniejszy. Historia regionu uczy nas, że by przetrwać, trzeba opierać się na silnym fundamencie. Jest to też koncept, który bliski jest Polakom. Chcę jednak podkreślić, że Grupa MOL jest wiodącym i niezależnym podmiotem, który realizuje własną strategię.

Czy ma pan osobiste relacje z rosyjskimi oligarchami? Często się pan z nimi widuje?

W mojej ocenie jest niezmiernie istotne by dokonać rozróżnienia pomiędzy tym, co jest interesem biznesowym, a tym, w jakie wartości się wierzy. Prowadzimy bardzo rozległe działania biznesowe z partnerami z całego świata, taka jest natura globalnego kapitalizmu. Mamy jednak jasne i niezmienne zasady – zapewnić bezpieczeństwo energetyczne i suwerenność regionu. W tym celu chadzamy własnymi ścieżkami. Wracając do pytania, wszystkie moje relacje z prezesami spółek czy rad nadzorczych są wyłącznie profesjonalne. Kieruję Grupą MOL od ponad 20 lat. Częścią mojej pracy jest to, by znać tak partnerów biznesowych, jak i polityków. Część z tych osób to szefowie rosyjskich spółek, członkowie zarządów reprezentujący naszych dostawców. Jednak najlepsze osobiste relacje mam z partnerami z regionu. Tutaj czuję się jak w domu, czuję, że np. Węgrów i Polaków łączy pewien wspólny kod kulturowy, wspólna historia. Bardzo mocno wierzę w potencjał krajów Grupy Wyszehradzkiej.

Czy MOL planuje wprowadzenie jakichkolwiek partnerów biznesowych – w szczególności Rosjan – do operacji prowadzonych w Polsce.

Wiem, że to w Polsce jest ważny problem. Chciałbym więc jasno oświadczyć: nie, nie mamy takich planów

Jak postrzega pan współpracę z chorwackim rządem w kontekście spółki INA? Czy prowadzicie jakiekolwiek oficjalne rozmowy na temat sprzedaży swoich udziałów? A może planujecie zakup całej spółki?

Nasze relacje z obecnym chorwackim rządem oparte są na zasadach wzajemnego szacunku. Oznacza to, że możemy prowadzić konstruktywny dialog dotyczący naszych udziałów w INA. Mamy przecież wspólny cel – uczynić tę firmę lepszą. Zostaliśmy oficjalnie poinformowani o intencji rządu odkupienia akcji INA. Szanujemy tę decyzję. Jak zawsze jednak diabeł tkwi w szczegółach – musimy uzgodnić kwestię ceny. W tym względzie zawsze przedstawialiśmy jasne stanowisko: rozumiemy, że rząd chce odkupić udziały w INA z przyczyn strategicznych, jednak MOL, który nabył je przy pełnym poparciu, a wręcz zachęcany przez stronę chorwacką, nie może być stratny na tej inwestycji. Niezależnie od rozstrzygnięcia, dalej prowadzić będziemy działania mające na celu najlepszy interes INA.

Jak określiłby pan swoje relacje z partnerami po stronie chorwackiej? Czy Europejski Nakaz Aresztowania wystawiony przez Zagrzeb pozostaje w mocy?

Negocjacje ze stroną chorwacką prowadzi mój zastępca. Moi współpracownicy mają bliskie i produktywne relacje z przedstawicielami tamtejszego rządu zasiadającymi w radzie nadzorczej INA. Nakaz aresztowania niestety pozostaje w mocy, choć uważam, że prawne podstawy do jego wystawienia są wątpliwe. Cóż jednak mogę zrobić? Jestem przekonany, że w miarę postępu sprawy przed sądem prawda zwycięży, jak miało to miejsce na forum międzynarodowym. Na tym poziomie tak MOL, jak ja zostaliśmy oczyszczeni z zarzutów. Jestem cierpliwy i pewny, że podobnie będzie w Chorwacji.

Co może Pan powiedzieć na temat szefa Orlenu – Daniela Obajtka? Chce on tworzyć na bazie Orlenu multienergetyczny koncern o zasięgu regionalnym.

Obserwuje rozwój PKN Orlen, jego działania i ewolucję, z ogromnym zainteresowaniem. Dobrze rozumiem kierunek, który został przez spółkę obrany, a także apetyt koncernu na rozwój i poszukiwanie synergii. W zmieniającym się świecie musimy te synergie budować, by struktura biznesu energetycznego stała się bardziej efektywna. Jestem przekonany, że kierunek, w którym zmierza Orlen, czyli koncern multienergetyczny, pozwoli ten cel osiągnąć, także w zakresie zwiększonych nakładów inwestycyjnych w elementy gospodarki niskoemisyjnej. Podobnie jak miało i nadal ma miejsce w przypadku MOL. Zintegrowane spółki oznaczają siłę i stabilność.

Czy zamierzacie jako MOL być częścią tego planu? Jeśli tak to na jakich warunkach?

Mogę powiedzieć, że uważamy Polskę za najsilniejszą gospodarkę w regionie. MOL jest zainteresowany rozwojem i budową silnej pozycji w sektorze energetycznym w Polsce.

Może słyszał pan, że PKN Orlen kupił grupę regionalnych mediów – Polska Press, od niemieckiego inwestora. Co sądzi pan o takim ruchu biznesowym. Może ma pan podobne plany dotyczące rynku węgierskiego? Czy w ogólne wejście w biznes medialny jest atrakcyjną inwestycją dla spółek takich jak MOL?

Grupa MOL działa w ponad 30 krajach i prowadzi bardzo zróżnicowaną działalność biznesową, ale media nie stanowią przedmiotu naszego zainteresowania.

Być może MOL jest zainteresowany rozwojem w innych obszarach, nie związanych z energią? W ubiegłym roku słyszeliśmy o protestach studenckich przeciwko nowym władzom Uniwersytetu Teatralnego i Sztuki Filmowej w Budapeszcie. Skąd przedstawiciele MOL w radzie SZFE?