Dodatek specjalny we współpracy z BFF Group
Narodowy Bank Polski w listopadzie br. opublikował „Raport o inflacji”. Według projekcji w najbliższych kwartałach inflacja będzie rosnąć, osiągając najwyższy poziom w I kw. 2025 r. (6,6 proc. r./r.). Złoży się na to podwyższony poziom dynamiki cen energii i cen żywności. Kolejnym istotnym czynnikiem kształtującym inflację w Polsce będzie dalsze podnoszenie minimalnego poziomu wynagrodzeń, który oddziałuje szczególnie wyraźnie na ceny usług. Czy jest zatem szansa na obniżenie w Polsce poziomu stóp procentowych? Zgodnie z założeniami prezentowanymi przez NBP, w najbliższym horyzoncie czasowym raczej nie należy się tego spodziewać.
Pamiętajmy, że wysokie stopy procentowe to również wzrost kosztów finansowania i zarządzania płynnością w szpitalach. Wiele placówek korzysta z finansowania dłużnego, krótko- i długoterminowego, inwestycyjnego, obrotowego, czy jest zadłużonych w związku z prowadzonymi działaniami naprawczymi. Jednostki muszą zatem cały czas liczyć się z wysokimi kosztami prowadzonej działalności wynikającymi zarówno z inflacji, jak również ze wzrostu kosztów świadczeń pracowniczych, które w przypadku szpitali regulowane są dodatkowo w nowelizacji ustawy o zawodzie lekarza oraz w tzw. ustawie o minimalnym wynagrodzeniu w ochronie zdrowia.
Z drugiej zaś strony w 2025 r. oczekiwane jest przyspieszenie dynamiki PKB, do czego przyczyni się silny wzrost napływu funduszy unijnych w ramach perspektywy finansowej 2021–2027 oraz z Krajowego Planu Odbudowy, który zakłada 17 mld zł na inwestycje w ochronę zdrowia. Największa pula, prawie 10 mld zł, będzie przeznaczona na inwestycje w sektorze szpitalnictwa. Tu warto wspomnieć, że przyszły rok dla zarządzających szpitalami oznaczać będzie m.in. konieczność przeprowadzenia różnorodnych zmian w swoich placówkach w celu sprostania wymogom ESG wynikającym z unijnej dyrektywy CSRD.
W październiku sejmowa Komisja Zdrowia pozytywnie zaopiniowała projekt ustawy budżetowej na rok 2025, określający wysokość publicznych nakładów na ochronę zdrowia w wysokości 222,2 mld zł, to jest 6,52 proc. PKB. Dotacja podmiotowa dla NFZ z tej transzy ma wynieść 18,3 mld zł. Wyższe mają być też przyszłoroczne wpływy do NFZ ze składki zdrowotnej. Są one szacowane na poziomie ponad 173 mld zł, czyli o niemal 20 mld zł więcej r./r. Kluczowym pytaniem jest: czy te środki okażą się wystarczające?
Wiceprezes Narodowego Funduszu Zdrowia Jakub Szulc w wypowiedziach medialnych ujawnił niedawno, że mimo ostatniego zwiększenia budżetu NFZ o 21 mld zł nadal istnieje tam znaczna luka finansowa. Szacuje się, że na koniec 2024 r. brakować może kilku miliardów złotych na pokrycie nadwykonań nielimitowanych za III i IV kw. Trudno spodziewać się, że w 2025 r. NFZ będzie w stanie, bezdodatkowego wsparcia państwa, realizować swoje zadania – a każdy taki zastrzyk zwiększa deficyt budżetowy. Biorąc pod uwagę zakładane zwiększenie deficytu na 2025 r. (wyniesie 289 mld zł, co stanowi 7,3 proc. PKB) i oczekiwania Brukseli ws. zacieśniania polityki fiskalnej, dokładanie kolejnych środków może okazać się niezwykle trudne. Co więcej, zgodnie z ustawą zapewniającą wzrost nakładów na ochronę zdrowia, w 2027 r. publiczne wydatki na ten cel powinny wynieść 7 proc. PKB. Uwzględniając obecne prognozy makroekonomiczne, oznacza to, że wydatki na zdrowie powinny wówczas wzrosnąć do poziomu co najmniej 314,2 mld zł. Tymczasem, biorąc pod uwagę obowiązujący stan prawny, można oczekiwać wzrostu całkowitego poziomu finansowania ochrony zdrowia do 253,8 mld zł.
Pamiętajmy też, że zwiększanie wydatków na ochronę zdrowia nie jest celem samym w sobie. Celem jest poprawa zdrowia i bezpieczeństwa pacjentów. Jeśli dodamy do tego kwestie starzejącego się społeczeństwa, choroby cywilizacyjne i rosnące oczekiwania pacjentów, to wniosek nasuwa się jeden. Trzeba być prawdziwym liderem zarządzania, żeby kierować placówką medyczną.
Misją szpitala jest leczenie
prof. Jarosław J. Fedorowski, prezes Polskiej Federacji Szpitali
W dyskusji o zarządzaniu szpitalami przeważają aspekty finansowe. Nawet w proponowanej reformie Ministerstwo Zdrowia koncentruje się na wyniku finansowym jako przyczynie przygotowywania programów naprawczych. Jednakże misją szpitala jest jak najlepsze leczenie chorych i dlatego priorytetem w zarządzaniu musi być wynik medyczny zgodnie z wiedzą opartą na faktach (Evidence Based Medicine).
W ekonomice medycyny punktem wyjścia jest klinika, czyli wynik medyczny danej procedury, „ekonomizowany” poprzez przeliczenie rezultatu leczniczego na koszt. Różne procedury są porównywane na podstawie wskaźników efektywności kosztowej. Najłatwiej porównać i zarządzać, gdy są dwie procedury o podobnej skuteczności medycznej, ale o różnym koszcie: tańsza będzie uznawana za kosztowo efektywną. Sytuacja komplikuje się, gdy mamy procedury o różnej efektywności medycznej i różnym koszcie. Wtedy konieczna jest bardziej złożona analiza, typu HTA (Health Technology Assesment). HTA jest wykonywana w skali makro przez Agencję Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji, i w skali mikro w postaci szpitalnego HTA. Największym wyzwaniem zarządzania szpitalami jest więc uzyskiwanie optymalnego wskaźnikach kosztowej efektywności procedur medycznych. Dlatego bardzo istotne jest współdziałanie menedżerów podmiotów leczniczych z wykształceniem medycznym i ekonomicznym. Sytuację komplikuje kwestia wyceny i refundacji przez płatnika oraz nadmierna regulacja pozbawiająca menedżerów narzędzi zarządczych w różnych obszarach.
Cztery cele strategiczne
Jakub Kraszewski, dyrektor naczelny Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku
W zarządzaniu UCK kierujemy się czterema głównymi celami strategicznymi: pierwszym z nich są ludzie, drugim organizacja, trzecim instytucje, a czwartym innowacje. Jeśli chodzi o ludzi, chcielibyśmy, aby nasz szpital był preferowany jako miejsce pracy. Staramy się więc wspierać rozwój naszych pracowników, umożliwiać im realizację ich aspiracji zawodowych, oczywiście przy jednoczesnym realizowaniu naszej strategii. Budując systemy wynagrodzeń, co do zasady, płacimy naszym współpracownikom za zrealizowane świadczenia odpowiedniej jakości po rozliczeniu ich z NFZ-em.
Jeśli chodzi o drugi cel, staramy się, aby nasza organizacja była stabilna ekonomicznie i jednocześnie nowocześnie zarządzana, żeby miała efektywne procesy ergonomiczne opierające się na leanowym podejściu, na unikaniu marnotrawstwa. W kwestii innowacji naszym celem jest pozycja pioniera we wdrażaniu nowatorskich rozwiązań w zakresie medycyny, ale też w obszarze strukturalnym czy też procesowym.
Działania w tych obszarach przybliżają nas do najwyższej jakości wykonywanych usług, do najwyższego poziomu bezpieczeństwa, a zatem do szeroko pojętych wysokich standardów leczenia. Oczywiście, rozróżniamy innowacje od nowych zakupów, bo chciałbym podkreślić, że to jest zupełnie co innego. Natomiast jeśli chodzi o instytucje, w nawiązywanych relacjach kierujemy się dążeniem do tego, żeby rzeczywiście być liderem w promowaniu pozytywnych inicjatyw, które mają wpływ na przeobrażenie całego sektora ochrony zdrowia w Polsce.
Nowa ustawa na horyzoncie
dr Jerzy Gryglewicz, ekspert rynku medycznego IZWOZ
Największym wyzwaniem dla kadry menedżerskiej zarządzającej szpitalami w najbliższym czasie będzie konieczność dostosowania się do wymogów planowanej ustawy o tzw. restrukturyzacji szpitali. Najważniejsze cele dotyczą koncentracji świadczeń służącej poprawie wyników leczenia, racjonalizacji kosztów prowadzonej działalności podmiotów leczniczych oraz racjonalizacji wydatków po stronie płatnika – NFZ.
Ustawa jest kamieniem milowym w KPO, który musi być zrealizowany do końca roku. W jej ramach Polska zobowiązała się do restrukturyzacji sektora szpitali poprzez konsolidację, przeprofilowanie lub zmianę zakresu lub struktury usług opieki zdrowotnej świadczonych przez szpitale na podstawie krajowych i regionalnych planów przekształceń oraz mapy potrzeb zdrowotnych zarówno na poziomie krajowym, jak i regionalnym, a także odpowiednią aktualizację sieci szpitali.
Innym zobowiązaniem są działania na rzecz racjonalizacji piramidy opieki zdrowotnej i zreformowania systemu finansowania usług medycznych poprzez przesunięcie niektórych świadczeń zdrowotnych ze szpitali na niższe poziomy (podstawowa opieka zdrowotna, opieka ambulatoryjna) dzięki umieszczeniu w ustawodawstwie przepisów dostosowujących taryfikację do odpowiednio zmienionych rocznych planów finansowych NFZ.
Oznacza to, że rząd będzie zobowiązany do realizacji tych celów ze względu na wielomiliardowe środki z budżetu UE. Dlatego dyrektorzy szpitali już powinni opracowywać plany restrukturyzacyjne uwzględniające cele tej reformy.
Kluczowi są zawsze ludzie
Dorota Gołąb-Bełtowicz, ekspertka rynku medycznego, Grupa Scanmed
Jak efektywnie zarządzać szpitalem i jakie obszary dyrektorzy powinni szczególnie brać pod uwagę? Dobry zarządzający powinien przede wszystkim osiągać cele, które stawiane są przed podmiotem, który prowadzi. W centralnym miejscu zawsze powinien stać pacjent i jego potrzeby. To one powinny być osnową dla dalszych działań.
Angażowanie sił i środków powinno służyć prawidłowej realizacji świadczeń zdrowotnych. Zadaniem zarządzającego jest znajomość tych zasobów i spowodowanie, aby były one w maksymalnym zakresie wykorzystane w procesach leczenia. Pojęcie zasobów obejmuje w tym kontekście zasoby ludzkie, aparaturę medyczną i infrastrukturę, dostępne materiały, wiedzę profesjonalną oraz dane. Bez informacji o dobrej jakości, odpowiednio przygotowanej dla celów podejmowanych decyzji nie ma możliwości uzyskania cechy efektywności w zarządzaniu procesami.
Jakie są z kolei kluczowe pola działania, na których powinny skupić się szpitale? Cytując klasyka: to ludzie, ludzie i jeszcze raz ludzie. Szpitale są podmiotami, w których sukcesy odnosi się tylko dzięki współdziałaniu. Budowa zespołu, który ma wspólne wartości, jest kluczowe w skutecznym zarządzaniu. Rolą zarządzającego jest stworzenie pracownikom odpowiednich warunków pracy oraz wprowadzenie mechanizmów skutecznej komunikacji.
Szybkość i elastyczność
Efektywne zarządzanie szpitalem wymaga skupienia na najważniejszych obszarach, które decydują o jego funkcjonowaniu i jakości opieki zdrowotnej. Kluczowe znaczenie ma zdolność szybkiego podejmowania decyzji i elastyczne reagowanie na zmiany.
Jednym z największych wyzwań pozostaje stabilność finansowa. Rosnące koszty m.in. leków, energii i wynagrodzeń zmuszają dyrektorów do maksymalnego wykorzystania każdej złotówki. Problemem są także niedoszacowane wyceny świadczeń. Już teraz szpitale powiatowe mają problem z płynnością. Jesteśmy w momencie, gdzie dostępność do świadczeń wydłuża się, co jest niekorzystne dla zdrowia naszych pacjentów. Istotne jest też wsparcie personelu. Szpitale powinny inwestować w rozwój pracowników, dbać o ich warunki pracy i ograniczać rotację, co da stabilność zespołów. Wykwalifikowana i zaangażowana kadra to fundament skutecznego działania. Nowoczesny sprzęt i infrastruktura to kolejne elementy wymagające uwagi. Regularne inwestycje w technologie medyczne pozwalają podnieść jakość diagnostyki i leczenia oraz lepiej dostosować zakres usług do lokalnych potrzeb.
Planowane zmiany w szpitalnictwie bez reformy systemu nie przyniosą efektu. Konieczna jest lepsza koordynacja między POZ, ambulatoryjną opieką specjalistyczną i szpitalami, która obecnie nie istnieje. Podsumowując, zarządzanie szpitalem to kompleksowe podejście, które łączy stabilność finansową, troskę o kadrę, modernizację infrastruktury oraz lepsze planowanie i współpracę w systemie ochrony zdrowia.
Dodatek specjalny we współpracy z BFF Group
