Monika Wieczorek: Mobbing online też istnieje

Odkąd nastała pandemia więcej pracujemy zdalnie, ale też częściej słyszymy o przypadkach mobbingu. To się łączy?

Praca zdalna pokazała nam, że są problemy, których dotąd nie widzieliśmy – przede wszystkim w komunikacji. Na jaw wyszły złe przyzwyczajenia niektórych osób, zwłaszcza w kadrach menedżerskich dotyczące nadzorowania czy zbytniego kontrolowania. Praca zdalna tylko to obnażyła. A druga kwestia to poprawa świadomości pracowników co do tego, czym są mobbing i dyskryminacja oraz czego można oczekiwać od pracodawcy, by polepszyć atmosferę w miejscu pracy.

Na co zatem powinni zwracać uwagę i pracownicy i ich szefowie?

Na gruncie przepisów prawa nie zmieniło się zbyt wiele. Owszem, doprecyzowano definicję dyskryminacji i ścieżkę dochodzenia roszczenia odszkodowawczego w przypadku mobbingu. Ale przecież obowiązek przeciwdziałania tym negatywnym zjawiskom w pracy jest z nami od lat. Jednak przepisy nie wskazują nam wprost, w jaki sposób pracodawca ma te przepisy realizować. Pewne wskazówki da się wyczytać z orzecznictwa Sądu Najwyższego. W 2011 r. SN wskazał, jak to robić.

Czytaj więcej:

Kadry i Płace

Home office sprzyja mobbingowi i dyskryminacji

W czasie pandemii zjawiska zastraszania, nękania i molestowania istotnie się nasiliły. Tryb pracy zdalnej nie zwalnia zaś pracodawcy z odpowiedzialności za przeciwdziałanie takim zachowaniom.

Pro

Jak?

Pracodawca nie może się skupiać tylko na rozpoznawaniu wpływających do niego skarg dotyczących mobbingu lub dyskryminacji. Realizując obowiązek przeciwdziałania tym zjawiskom pracodawca powinien też zaprojektować w swej firmie działania prewencyjne. I właśnie ta prewencja jest tu najistotniejsza, o czym niestety pracodawcy często zapominają. Przeciwdziałanie polega przede wszystkim na niedopuszczeniu do tego zjawiska. I w dalszej kolejności należy przyjąć pewne procedury umożliwiające wykrycie i zakończenie mobbingu czy dyskryminacji.

Wiemy, że są kodeksy dobrych praktyk, które każda firma może wdrożyć. Czy potrzebne są specjalne antymobbingowe ciała w firmach?

Jestem za tym, żeby powoływać takie stałe komisje czy zespoły. Warto by pracownicy wiedzieli, kto w nich jest, co bada i na jakich zasadach.

Można tez powołać komisję dla świętego spokoju. Spotkała się pani w swej praktyce z takimi fasadowymi ciałami?

Niestety tak. Podobnie jak z niedziałającymi politykami antymobbingowymi i antydyskryminacyjnymi. Dokumenty stworzono i włożono do szuflady, a gdy pyta się o nie pracowników, okazuje się, że prawie nikt nie wie o ich istnieniu. I warto tu przypomnieć zdanie SN, że uchwalenie polityki antymobbingowej może uchronić pracodawcę od odpowiedzialności, ale tylko w sytuacji gdy jego działania były realne i skuteczne. Nie jest to więc wprowadzenie polityki, o której nikt nic nie wie i niewykorzystanie firmowych narzędzi komunikacyjnych, by o tym skutecznie poinformować.

Jest jeden model powołania komisji antymobbingowej w firmie?

Przeciwnie, jest ich bardzo wiele. Ja rekomenduję, by nie tworzyć takich komisji wyłącznie spośród pracowników.

Dlaczego?

Po pierwsze dlatego, że to ich dodatkowo obciąża odpowiedzialnością za kolegów i koleżanki. Bywa, że pracownicy, którzy są członkami tych komisji obawiają się, że jeśli nie rozpoznają sprawy w interesie pracodawcy, może ich czekać sankcja pracownicza.

Jest i druga strona. Gdy pracodawca powoła komisję złożoną co najmniej w większości z osób z zewnątrz, na pewno padnie zarzut, że wybrał ich aby orzekali po jego myśli.

Powinniśmy tez pamiętać, że komisja musi składać się z osób dających maksymalną rękojmię obiektywizmu i niezależności. Bez tych przymiotów postępowanie prowadzone przez komisję może się okazać fasadowe. Osobiście opowiadam się za tym, by pracodawcy powołujący takie komisje sięgali po pomoc ekspertów i ekspertek zewnętrznych. Nie znaczy to oczywiście, że komisje mieszane, złożone z pracowników i ekspertów z zewnątrz, byłyby nieskuteczne. I co najważniejsze: skład komisji powinien być jak najwęższy, aby uniknąć sytuacji gdy pracownik rozmawiający z komisją ma poczucie bycia przesłuchiwanym.

Ile zatem osób powinno być w komisji?

Za standard przyjmuje się trzy osoby. Dobrze, gdy skład jest nieparzysty.

Za pracę w takiej komisji zapewne należy się zapłata. Część pracodawców pewnie dojdzie do wniosku, że ten koszt mu się nie zwróci.

Rozumiem takie myślenie. Ale myśląc o przygotowaniu skutecznego systemu przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi musimy mieć na uwadze, że ograniczamy inne ryzyka. Bo to nie tak, że pracodawca wyda jakieś środki i poniesie koszt. W rzeczywistości bowiem będzie to jego zysk – bo pracodawca ryzykuje dużo więcej gdy nie przeciwdziała negatywnym zjawiskom w miejscu pracy i nie powołuje ciała, które aktywnie zajmuje się ich wykrywaniem i wyjaśnianiem. To więcej niż ryzyko zapłaty odszkodowania czy zadośćuczynienia po przegranym procesie sądowym.

Czym jest to „więcej”?

W miejscu pracy, w którym atmosfera jest nieprzyjazna i występują niepożądane zachowania, spada jakość pracy. Dotyczy to i jednostek i niekiedy także całych zespołów. Dochodzi do wahania zatrudnienia. Odchodzą wartościowi pracownicy, świadomi tego, czego od pracodawcy można oczekiwać. Z tej perspektywy inaczej wygląda koszt ustanowienia komisji i zaproszenia do współpracy ekspertów, którzy pomogą ustawić funkcjonowanie systemu.

Odwołując się do pani doświadczeń: czym w ostatnich latach zajmowały się takie komisje?

Kilka lat temu więcej było mobbingu „książkowego”: używania wulgaryzmów, krzyku czy agresywnego tonu wobec pracowników. To modelowe przykłady zachowań niepożądanych. Dziś, w miarę jak świadomość pracowników rośnie, przeważa ignorowanie pracownika. Uciszanie go – zwłaszcza w pracy zdalnej. Nie zawsze to wynika z chęci zaszkodzenia komuś.

Na czym może polegać takie złe „uciszanie”?

W czasie spotkania online szef – albo też kolega – w sposób arbitralny, a czasem też agresywny – wskazuje, że teraz nie będzie rozmawiał na jakiś temat, żąda by nie zabierać głosu w jakiejś sprawie. Jeśli takie zachowanie będzie się powtarzać i wywoła skutki, będziemy mogli nazwać je mobbingiem – a pracownicy nie zdają sobie sprawy z tego, że to zachowanie niepożądane.