Menedżerowie są zmęczeni

Nigdy nie pracowałem tak dużo, jak teraz. Nigdy to mnie aż tak nie stresowało. I jeszcze nigdy nie czułem, że to wszystko jest tak bardzo pozbawione sensu – opisuje w rozmowie z „Plusem Minusem” swoje doświadczenia menedżer z Warszawy, który od sześciu miesięcy regularnie konsultuje się z psychiatrą.

Specjaliści potwierdzają, że do ich gabinetów zgłasza się obecnie najwięcej od lat zniechęconych i zmęczonych kierowników działów i zespołów. Lekarze też coraz dokładniej widzą, z czego wynika to zjawisko. I mają coraz więcej sprawdzonych sposobów, by wspierać tę liczną grupę pacjentów.

Za dużo maili, presja na wynik, brak feedbacku. Na to się skarżą sfrustrowani menedżerowie

Sami menedżerowie wskazują, że jedna z przyczyn ich problemów to nadmiar bodźców. – Telefonów i e-maili jest coraz więcej. Rośnie liczba wiadomości, na które trzeba merytorycznie odpowiedzieć. Jeśli się do nich nie odniesiemy, będzie problem. Gdyby to były tylko telefony i poczta elektroniczna, byłoby lekko, ale dochodzą dodatkowe komunikatory, aplikacje, WhatsApp, wewnętrzny intranet, e-grupy przydzielone do konkretnych zadań... Samo kontrolowanie, co tam się dzieje, zajmuje dużo czasu. A przecież trzeba zająć się głównymi zadaniami, z których jesteśmy rozliczani przez naszych szefów – skarży się odpowiedzialny za sprzedaż w centralnej Polsce menedżer z branży farmaceutycznej, któremu podlega zespół liczący dziesięć osób. – Wiem, że pracuję efektywniej i szybciej niż pięć, trzy czy dwa lata temu. Podsuwam pomysły, lepiej niż kiedyś dogaduję się z ludźmi. Czasami sam jestem zaskoczony, że dałem radę, a jednak, doświadczenie, praca i ambicja robią swoje. Tylko że i tak nikt tego nie docenia. Mam wrażenie, że tylko się odwrócę, a ktoś podwyższa po cichu poprzeczkę – dodaje kierownik pracujący w branży marketingowej.

– To na mnie nakładane są odpowiedzialność i presja na wynik – kontynuuje. – Jest oczekiwanie, że ja będę dawał informację zwrotną swoim ludziom, tymczasem sam nie dostaję feedbacku. Chyba że gdzieś komuś powinie się noga, wtedy uwagi czy raczej miażdżąca krytyka przyjdą szybko. Bliscy, rodzice, rodzeństwo nie rozumieją tego, bo są w innych branżach, nigdy tak nie pracowali, a poza psychiatrą albo psychologiem nie mam z kim o tym porozmawiać.

Sfrustrowani menedżerowie faktycznie trafiają do gabinetów specjalistów. – Obserwuję u tych pacjentów uczucie bezradności i niemożności sprostania wymaganiom. To widać zwłaszcza u kierowników regionalnych, czasem też wśród górnego menedżmentu dużych firm – potwierdza psychiatra prof. Sławomir Murawiec. – Te osoby mają poczucie, że nie mogą zrobić tego, czego się od nich oczekuje. Uważają, że zadania, które dostają, na przykład te sprzedażowe, są nierealistyczne. Jeden z moich pacjentów powiedział: „Rynek rośnie o 4 procent, a ode mnie oczekuje się, że zrobię 400 procent”. Góra jest zbyt wysoka, by dostać się na szczyt. Kierownicy zaczynają się miotać, chcą dbać o pracowników i jednocześnie dobrze wykonywać swoją pracę. Tymczasem w takich warunkach to staje się wręcz niemożliwe – opisuje specjalista.

Zapytałem kierowników, czy pocieszająco działa na nich perspektywa wprowadzenia w Polsce czterodniowego tygodnia pracy, na temat którego dyskusja wciąż trwa. Moi rozmówcy obawiają się, że skurczenie formalnych godzin pracy oznaczałoby dla nich większy stres i mniej czasu na osiąganie wyśrubowanych wyników.

Praca kierownika w Polsce? Wciąż obserwujemy model poganiacza niewolników

Jedno z haseł, jakie można usłyszeć w czasie szkoleń z zakresu samorozwoju, brzmi mniej więcej tak: „Nie przejmuj się tym, na co nie masz wpływu. Skoncentruj się na tym, na co wpływ masz”. Jeśli pójdziemy tym tropem, zniechęcenie menedżerów może brać się też z tego, że brak im poczucia kontroli nad tym, co zrobią ich podwładni.

– Sytuacja jest taka: z jednej strony moi przełożeni oczekują ode mnie niemożliwego, a z drugiej moi pracownicy w każdej chwili mogą odejść i pojawią się wakaty. To pogłębiająca się bezradność, która ma dwa źródła. Mechanizm często się zapętla, bo góra firmy czegoś oczekuje, menedżer próbuje, a jego pracownicy się zwalniają. Efekt jest taki, że menedżer ma jeszcze trudniej, a oczekiwania wobec niego się nie zmieniają. Wciąż obserwujemy model „poganiaczy niewolników” w pracy, czyli wyciskania z pracowników tyle, ile się da, i dawania im nierealistycznych planów – zauważa prof. Murawiec.

Jaki jest efekt? Gdybyśmy w nadchodzącym tygodniu weszli do losowo wybranej polskiej firmy, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że kierownik, którego spotkamy na korytarzu albo w windzie, nie będzie miał dobrego dnia w pracy. Niestety, nie będzie to wyjątkowa sytuacja. Prawie połowa (47 proc.) menedżerów coraz częściej traci poczucie sensu pracy, bo nie widzi postępu i pozytywnych zmian – tak wynika z badania „Potrzeby liderów 2024” zrealizowanego przez agencję badawczą IRCenter dla Pluxee Polska. Ponad dwie trzecie badanych (67 proc.) poczucie sensu pracy odczuwa tylko od czasu do czasu. Największy problem jest wśród kierowników w wieku 41–50 lat, którzy kierują małymi zespołami (do pięciu osób). Ponad połowa menedżerów (57 proc.) przyznaje, że „ma w pracy momenty, gdy ma wszystkiego dość”.

Nieadekwatne wynagrodzenie jest tylko jedną z przyczyn (53 proc.) tej sytuacji. Pozostałe to zbyt duże obciążenie ilością i tempem pracy oraz nadmierną odpowiedzialnością (49 proc.). Do tego dochodzi problem braku pochwał i innego doceniania tego, co się zrobiło (38 proc.) oraz zła atmosfera w pracy i relacje ze współpracownikami (37 proc.). Jeden z kierowników opisuje, że pomimo jego ogromnego zaangażowania w sprawy firmy i awansu na stanowisko menedżerskie ma silne poczucie, że jego przełożeni mu nie ufają. Jako dowód pokazał narzędzie zamontowane w służbowym samochodzie, które pozwala jego szefom śledzić, gdzie akurat się znajduje.

Sfrustrowani menedżerowie idą do psychiatry. „Mają cechy wypalenia zawodowego” 

Część menedżerów skarży się, że w pogoni za zyskiem w ich firmach zapomina się o podstawowych elementach, które decydują o tym, że pracuje się komfortowo albo nie. Logika konsekwencji, czyli koncentracja na długotrwałych efektach, zastępuje logikę stosowności, a więc skupienie na tym, by tu i teraz było zgodne z tym, co uznane i sprawdzone. Takie wyjaśnienie nasuwają nauki społeczne. Amerykański psycholog Frederick Herzberg przekonywał, że satysfakcja z pracy jest uzależniona od dwóch typów bodźców: motywatorów i czynników higieny. Różnica między nimi jest taka, że czynniki higieny dają tylko tyle, iż nie pojawi się niezadowolenie. Wtedy też otworzy się droga, by wejść poziom wyżej i dać szansę zadziałać motywatorom. Dopiero one mogą przynieść wyczekiwane zadowolenie z pracy. Czynniki higieny to np. odpowiednie warunki pracy, wynagrodzenie, relacje w miejscu pracy, pewność zatrudnienia czy właściwe działania administracyjne. Motywatory to z kolei osiągnięcia, awans czy możliwość rozwoju osobistego. Najlepszy motywator nie przyniesie efektu, gdy szwankują czynniki higieny.

Niedocenieni i zmęczeni kierownicy, o których mówią lekarze, skarżą się na to, co podstawowe: warunki pracy budowane przez atmosferę, relacje czy nierealistyczne zadania niedopasowane do czasu ich pracy. – Czasy dla zarządzających ludźmi są po prostu trudne – mówi „Plusowi Minusowi” Jarosław Fengler, współwłaściciel działającej od ponad czterech lat lokalnej stacji radiowej ze Szczecina Super FM. – Zaraz po tym, gdy otworzyliśmy nasze radio, przyszła pandemia. To był bardzo trudny czas. Plany promocji trzeba było odłożyć, ulice opustoszały, przez obostrzenia trudno było zbudować relacje z mieszkańcami. Dzisiaj o pandemii wiele osób zapomniało, a trudności i stres są nie mniejsze niż wtedy. Wpływa na to niestabilny rynek reklamowy, do tego brak pewności, co zrobią pracownicy, czy np. nie przejdą do konkurencji. Jeśli nie ma się w sobie determinacji, łatwo można się zniechęcić – opisuje.

– W mojej firmie pracuje osiem osób – dodaje. – Czasami z godziny na godzinę wszystko trzeba przeorganizować. Zarządzasz zespołem, a za chwilę wspierasz dział handlowy, potem zastępujesz pracownika, który zachorował albo z innego powodu tego dnia nie przyjdzie. Trudno dbać o biznes i autorytet szefa, a jednocześnie być cały czas dobrym człowiekiem i empatycznym kolegą. Na dłuższą metę jest to bardzo obciążające.

Na pytanie, jak sobie radzi, Jarosław Fengler odpowiada: – Przypominam sobie, że stworzenie tej firmy było moim marzeniem i celem.

Z kolei według właściciela pewnej firmy z branży spożywczej z południa Mazowsza źródłem stresu i zniechęcenia kierowników jest duża liczba zadań administracyjnych. Przez to pojawia się poczucie, że wysiłek wkładany w pracę jest niezauważony. – Ostatnie dwa lata to rosnąca liczba procedur i spraw najczęściej do załatwienia elektronicznie. To rosnąca liczba haseł do logowania na e-platformach i terminów, których trzeba przestrzegać. Obserwuję, że wiele osób nie nadąża za tym, przerasta je to. Znajomy nazwał to terroryzmem cyfrowym. A dopiero gdy uporamy się z procedurami, możemy zająć się też trudnymi relacjami z ludźmi – dodaje.

Psychiatrzy wymieniają szereg objawów, z którymi zgłaszają się do nich sfrustrowani menedżerowie. – Te osoby mają cechy wypalenia zawodowego. Pojawiają się irytacja, drażliwość, unikanie kontaktu z ludźmi. Jest brak możliwości albo mniejsza niż wcześniej możliwość wprowadzania zmian. Przekłada się to na sytuację w domu i tworzy się błędne koło. Wydaje się, że robimy wszystko zgodnie z przepisem i sztuką menedżerską, ale nagle okazuje się, że członkowie zespołu nie funkcjonują tak, jak tego oczekiwaliśmy – wymienia konsultant krajowy w dziedzinie psychiatrii prof. Piotr Gałecki.

Czytaj więcej

Plus Minus

"Od cyfryzacji i robotyzacji do sztucznej inteligencji. Wyzwania dla gospodarki i rynku pracy": Robot w człowieku

Badacz rynku pracy zastanawia się, do czego doprowadzi nas sztuczna inteligencja.

Ekspert podpowiada, jak naładować baterię. I jak nie obwiniać siebie

Co w tej trudnej sytuacji radzą eksperci? Po pierwsze, dbać o higienę zdrowia psychicznego. Prof. Gałecki przypomina, że praca, choć jest bardzo ważna, jest tylko pracą. – Możemy zastosować macierz Eisenhowera, czyli byłego prezydenta USA. Zasłynął on tym, że był bardzo pracowity, a przy tym niezwykle uporządkowany. Dwight Eisenhower przekonywał, że to, co jest ważne, rzadko jest pilne, a to, co pilne, rzadko jest ważne. To pomaga klasyfikować zadania, jakie mamy do wykonania i zapanować nad dużą liczbą obowiązków – podkreśla prof. Gałecki. Według niego warto robić wszystko, by zbudować dystans do pracy i w wolnych chwilach spotykać się z ludźmi, którzy pracują w innych branżach i mają inne problemy.

– Praca powinna zostać w pracy, bo domowa i społeczna sfera życia są ważne. Jeśli menedżer zauważa, że coś nie tak dzieje się w jego rodzinie, to bardzo często jest to sygnał, że za dużo pracuje. To ważne, żeby oddzielić pracę od innych aktywności, które mamy. Potrzebna jest perspektywa, która pozwoli „naładować baterię”. Wyobraźmy sobie, że maszerujemy przez pustynię i widzimy dookoła tylko piasek. Gdy za bardzo angażujemy się w pracę, każde niepowodzenia czy nawet nowe wyzwanie będzie wciąż kojarzyć się tylko z nią. To spowoduje zmęczenie i w końcu może doprowadzić do wypalenia zawodowego – tłumaczy prof. Gałecki.

Z mniejszym optymizmem do problemu menedżerów podchodzi prof. Murawiec: – Czasami głównym rozwiązaniem pozostaje poszukanie innego miejsca, gdzie można się rozwijać, nowej pracy.

Specjalista podsuwa jednak pomysł, jak sfrustrowany i zniechęcony kierownik może próbować dać sobie szybko ulgę. – Problem dotyczy często osób bardzo zaangażowanych i przejętych wartościami firmy. Trudną sytuację interpretują oni jak swoją winę, obciążają nią siebie. To bywa efekt popularnych haseł takich jak „Pokaż swoją wartość” czy „Udowodnij, że dałeś z siebie wszystko”. Te osoby bardzo często popadają w myślenie, że powinny jeszcze bardziej się starać. Rozmowa o tym, że problem dotyczy też innych osób, które również to odczuwają i zwalniają się, może uwolnić od obwiniania siebie. Ten problem dotyczy organizacji – podpowiada psychiatra.

Gdy spojrzymy na ten problem z jeszcze innej strony, sytuację menedżerów mogłaby poprawić też zmiana w ich zachowaniu. Co konkretnie mogłoby to być? Precyzyjne mówienie o swoich potrzebach, takich jak informacja zwrotna czy zwykłe poklepanie po ramieniu przez szefa, bez nadziei, że ktoś się tego domyśli. Albo uważne obserwowanie, co dzieje się w zespole, by mieć w nim jak najwięcej sojuszników. – W dużych zespołach czynnik ludzki jest tym, co powoduje niepewność. Trzeba mieć nie tylko wykształcenie, ale odpowiedni poziom inteligencji emocjonalnej, który pozwala odczytać emocje i rozumieć, jak zachowuje się grupa – zwraca uwagę prof. Gałecki. – Tego się nie uczymy na studiach. Zwróćmy więc uwagę na nieformalne sygnały współpracowników – podpowiada.