MB Pneumatyka jest firmą rodzinną o ugruntowanej pozycji rynkowej. W czym się państwo specjalizujecie?

Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka firmy MB Pneumatyka: Tworzymy złącza pneumatyczne naszego projektu do pneumatycznych układów hamulcowych i zawieszeń w pojazdach użytkowych. Mówiąc najprościej: łączymy w całość te nieraz skomplikowane układy tak, aby były bezawaryjne. Jesteśmy jedyną firmą w Polsce i jedną z trzech w Europie, która współpracuje z największymi producentami tego segmentu rynku motoryzacyjnego.

Jesteście państwo również jednym jak na razie z niewielu przedsiębiorców polskich z własną produkcją w Indiach. Dlaczego wybraliście ten rynek?

Pytanie powinno brzmieć nie „czemu inwestujemy w Indiach?”, lecz „czemu polscy przedsiębiorcy robią to tak późno względem innych firm europejskich?”. Jeśli spojrzy się na demografię, wzrost gospodarczy i jego perspektywy, to już dawno powinniśmy być w Indiach. Potencjał wzrostu branży motoryzacyjnej jest tam kilkukrotnie większy od całej Europy. Stan Gudźarat ze swoim etosem pracy i tradycją obróbki mosiądzu stanowił dla nas idealne miejsce rozwoju. Dużą rolę odgrywają przystępne koszty pracy, energii i surowców. W UE rynek zależy od kondycji firm niemieckich i ich gospodarki. Ponieważ nasz zachodni sąsiad przeżywa obecnie kryzys, a nastroje menadżerów są minorowe, to warto szukać innych partnerów uzupełniających nasze portfolio.

A czym, z państwa punktu widzenia, różni się rynek na subkontynencie indyjskim od europejskiego?

Niektóre trendy są zbieżne. Wszyscy z powodów środowiskowych i klimatycznych szukamy alternatyw dla benzyny czy diesla. Na niektórych rynkach jest to raczej sprężony gaz ziemny (CNG). W Indiach największe nadzieje wiązane są z napędem wodorowym dla autobusów, ciężarówek i innych pojazdów.

Obecnie Indie starają się zaadoptować niektóre rozwiązania prawne, znane w Europie od dawna. Minister transportu Nitin Gadkari zapowiedział np. że już niedługo w kabinach kierowców ciężarówek zostanie wprowadzony obowiązek klimatyzacji. Ma to związek z dobrostanem kierowców i bezpieczeństwem, ponieważ omdlenia prowadzących są poważną przyczyną wypadków z udziałem ciężarówek. Upał w Indiach potrafi być zabójczy, w nagrzanej słońcem kabinie temperatura wzrasta do ponad 50 stopni.

To tylko przykład rozwiązań znanych w Europie, które na subkontynencie będą dopiero wprowadzane. Daje nam to więc pewną przewagę: możemy oferować w Indiach rozwiązania już u nas sprawdzone.

Jako MB Pneumatyka wchodzimy na tamtejszy rynek z naszym rozwiązaniem złączy push-to-connect, na które mamy patent. Tam ono wciąż jest nowością. W przypadku złączy do układów pneumatycznych w pojazdach użytkowych daje to przeogromne możliwości.

Indie wprowadzają projekt wymiany starych pojazdów na nowe, aby podwyższyć bezpieczeństwo. Rząd do tego dopłaca, co napędza gospodarkę. To są rozwiązania, które mieliśmy kilkanaście lat temu w Europie i dzięki temu wiemy, jak na nich skorzystać.

Kim są państwa klienci?

Po pierwsze to producenci zaworów pneumatycznych do pojazdów użytkowych. Druga grupa odbiorców to miejscowi producenci naczep, przyczep, autobusów i samochodów ciężarowych. W Indiach towary z Europy cieszą się wysoką renomą. Mając europejskie certyfikaty i poświadczenie współpracy z liderami rynku europejskiego, a jednocześnie produkcję w Indiach, jestem akceptowana jako dostawczyni dla tamtejszych firm.

A jak znaleźć indyjskich klientów?

Tutaj drogi są oczywiście trzy. Z jednej strony to branżowe targi miejscowe, na których warto być osobiście regularnie. Drugą drogą jest marketing, który ma silny koloryt miejscowy. Tam mocno działają reklamy, które z naszego punktu widzenia są przepełnione informacjami i zdjęciami. Hindusi kochają kolory i warto to docenić w marketingu.

Reklama buduje rozpoznawalność firmy, którą warto zwiększyć przez nawiązanie relacji interpersonalnych z klientami. Z mojego doświadczenia wynika, że warto łączyć bezpośredniość w komunikacji z wyrażaniem szacunku dla kultury partnera. Często zresztą po nawiązaniu współpracy z jedną firmą, nasze produkty są polecane innej.

W czym tkwi przewaga konkurencyjna pani firmy?

Nasze rozwiązanie złączy jest innowacyjne, gdyż przynosi oszczędność czasu montażu, pozwala na wielokrotny montaż i demontaż złączy, tym samym wpływając pozytywnie również na środowisko. Wpływa także na obniżkę kosztów produkcji pojazdów.

Ze względu na faktyczny brak globalnej konkurencji w Indiach przez kilka dekad, poziom specjalistycznej wiedzy technicznej jest niższy niż u europejskich producentów, którzy wytwarzają pojazdy. Pracownik działu badań i rozwoju nie projektuje całego układu pneumatycznego, tylko oczekuje, że ten, kto mu dostarcza zawory do tego układu, zaopatrzy go również w przewody, złączki ze swoimi zaworami i bierze pełną odpowiedzialność za to, co w ten układ wchodzi. Konsekwencją tego jest silna koncentracja rynku – jedna z firm miała tam do niedawna faktyczny monopol.

My wprowadzamy konkurencję na ten silnie skoncentrowany rynek. Klient jest tam obecnie na tyle zdesperowany, że czasami kupuje całe układy od tamtej firmy, po czym wymienia ich złączki na nasze, bo są lepsze.

Działa pani w branży zdominowanej przez mężczyzn. Czy to w Indiach nie przeszkadza?

Proszę sobie wyobrazić scenę: wchodzi biała kobieta z rudymi włosami w branży motoryzacyjnej i rozmawia tylko z mężczyznami. Zaczynam do moich partnerów biznesowych mówić konkretnie i technicznie. Zdobywam tym szacunek rozmówców.

Apeluję do polskich koleżanek: niech kobiety się nie boją wchodzić na rynek indyjski. Ja tam miałam do czynienia wyłącznie z dżentelmenami. Jako Europejki jesteśmy tam dobrze przyjmowane, a nasza grzeczność, asertywność i dobry produkt otwierają wiele drzwi.

Ze swej strony w naszym przedsiębiorstwie produkcyjnym w Jamnagarze w stanie Gudżarat staramy się, aby jak największą część pracujących stanowiły kobiety. Jeśli nie potrafią czytać i pisać, wysyłamy je do szkoły, podobnie jak ich dzieci. To dla nas część odpowiedzialności za społeczność, w której funkcjonujemy. W tych okolicach w czasie drugiej wojny światowej maharadża Digvijaysinhji otoczył w swoich włościach opieką polskie sieroty ewakuowane ze Związku Radzieckiego. Mamy więc i tę tradycję współpracy.

Czy takie podejście do pracowników się sprawdza?

W mediach społecznościowych napisaliśmy, że jesteśmy firmą polską, która otwiera w Indiach produkcję. I że mamy trzy wartości w organizacji: „Człowiek, szacunek, reputacja”.

Napisał do mnie przedstawiciel jednego z miejscowych potentatów. Urzekł ich fakt, że jesteśmy firmą rodzinną, która wyznaje stabilne wartości i chce mieć wpływ na społeczność, w której funkcjonuje. Jesteśmy na etapie nawiązywania relacji biznesowej.

Łatwo było wejść na rynek indyjski?

Popełniliśmy trochę błędów, zanim zrozumieliśmy, jak ten rynek działa i jak na niego wejść. Tutaj potrzeba przewodnika po administracji, prawie i księgowości. Korzystaliśmy z polskiej kancelarii Legally Smart, a nie z międzynarodowych firm konsultingowych. Dzięki temu nie tylko sam proces wejścia na rynek był łatwiejszy, ale nawiązaliśmy też za pośrednictwem Legally Smart od razu relacje z miejscowymi partnerami.

Podstawowym wyzwaniem jest znalezienie zaufanego partnera, dla którego praca i współpraca jest wartością. Niezależnie od tego, czy trzeba wynająć halę, czy coś produkować – warto oprzeć się na kimś zaufanym, kto rozumie tamtejszą administrację, biznes i kulturę pracy. I potrafi porozumiewać się używając kodu kulturowego właściwego dla pracowników.

Ten partner powinien równocześnie chcieć zrozumieć Europę, w której mamy silny nacisk na szybką realizację celów sprzedażowych i innych KPI.

Jak udało się takiego partnera znaleźć?

Poznaliśmy się przez platformę Linked-in, gdzie mój obecny indyjski partner biznesowy Dinesh Kothiya skomentował mój post o centralnych dla mnie wartościach rodzinnych. Tak nawiązaliśmy kontakt. Zaprosiliśmy go do firmy, żeby pokazać nasz zakład produkcyjny.

Dla obu stron pierwsze miesiące współpracy wymagały zmiany sposobu myślenia i organizacji. Zresztą część osób po stronie indyjskiej wycofała się z projektu, bo proponowane przez nas zmiany w kulturze pracy były zbyt głębokie.

Czym indyjska kultura pracy różni się od naszej?

Ważna jest hierarchia. Hindus nie powie bezpośrednio w twarz swojemu szefowi, że się na coś nie zgadza. Jeżeli zrobisz sesję „burzy mózgów”, to wszyscy czekają na zdanie przełożonego, który ma zawsze rację.

Niesłychanie istotne jest zachowanie twarzy. Miałam taką sytuację: zebrałam menadżerów i przekazałam im coś, co uważałam za konstruktywny feedback. A oni wszyscy spuścili głowy w dół i płaczą. Odczytali moje zachowanie jako publiczne zwrócenie uwagi, co było dla nich potwarzą.

Pani działalność imponująco się rozwija. Jaka pomoc ze strony państwa polskiego byłaby cenna?

Potrzebujemy stabilnego biura Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu (PAIH) w Indiach. Żeby taka placówka miała sens, to potrzeba co najmniej kilka osób wspierających polski biznes w różnych stanach.

Dużym wsparciem byłaby też obecność polskich banków w Indiach tak, aby łatwiej było przejść procedury związane z założeniem konta. Jednak najważniejszy byłby przepływ informacji między polskimi firmami już tam obecnymi, aby służyć sobie nawzajem pomocą i radą.

- rozmawiał Krzysztof M. Zalewski z Instytutu Boyma