Adam Kiciński: Zaszliśmy już daleko, ale największe projekty dopiero przed nami

Niedawno CD Projekt ogłosił aktualizację strategii. Okazała się zaskoczeniem – raczej nie spodziewano się zbyt wielu nowości, a jednak sporo ich było. Dlaczego zdecydowaliście się bardziej odsłonić?

Mamy duże ambicje i dużo do zrobienia, a łatwiej realizuje się plany, gdy są ogłoszone. Żeby rosnąć musimy przyciągać największe talenty, a plany produktowe, które nakreśliliśmy w aktualizacji strategii, z pewnością wzmocnią zainteresowanie grupą CD Projekt. Jeśli chodzi o premiery naszych gier, celowo nie podawaliśmy żadnych dat. Pokazaliśmy za to drogę, którą chcemy iść.

Jak wygląda teraz sytuacja na rynku pracy, czy nadal jest tak trudno o specjalistów od gier?

Rynek pracy w naszej branży od zawsze jest trudny i bardzo konkurencyjny. Jesteśmy do tego przyzwyczajeni i przygotowani. Mamy mocny dział rekrutacji. W naszych działaniach opieramy się na globalnych praktykach rynkowych i co za tym idzie - oferujemy atrakcyjne warunki zatrudnienia. Naszym niewątpliwym atutem są ambitne i nieszablonowe projekty i to dzięki nim łatwiej jest nam przyciągać talenty. Co ważne, przy okazji aktualizacji strategii ogłosiliśmy też plany związane z nowym amerykańskim studiem – to otwiera nas szerzej na tamtejszy rynek.

Praca zdalna jest dla waszej branży szansą czy wyzwaniem?

Jednym i drugim. Szansą, bo możemy zatrudnić osoby praktycznie z każdej części świata. Wyzwaniem, bo konkurujemy o ludzi na globalnym rynku, gdzie wynagrodzenia często są wyższe niż w Polsce.

Jak mocno w skali roku chcecie zwiększać zatrudnienie?

Przyjmujemy, że do pracy nad dużą grą potrzebujemy zespołu wielkości 350-500 osób. Teraz w CD Projekt mamy na pokładzie ponad siedmiuset deweloperów. Oprócz zwiększania zatrudnienia w Polsce, prowadzimy rekrutacje do naszego studia w Ameryce Północnej. Zarówno do Vancouver, jak i do naszego nowego hubu w Bostonie, który właśnie tworzymy. Docelowa wielkość zespołów i pułapu, jaki chcemy osiągnąć w zatrudnieniu, będzie zależała od liczby realizowanych projektów i ich zaawansowania.

Branża gier ma charakter międzynarodowy. Macie też biznes w Ameryce Północnej – czy nie rozważacie wejścia na tamtejszą giełdę np. w formule dual listingu?

Nie widzimy w tej chwili argumentów przemawiających za takim ruchem. Dual listing i wejście na kolejny rynek obniżyłoby płynność naszych akcji, a nie mamy potrzeb kapitałowych, które wymagałby np. emisji.

Wejście na amerykańską giełdę może być dobrą opcją dla spółek, które szukają inwestora.

Zgadza się. Ale my tę sprawę od dawna stawiamy jasno: nie szukamy inwestora.

Dlaczego? Może podłączenie się do większej grupy pomogłoby szybciej rosnąć?

Nie potrzebujemy do tego inwestora. Mamy awersję do zrzucania odpowiedzialności na innych. Chcemy ją wziąć na siebie. To daje bardzo dużą motywację. Od blisko 30 lat rozwijamy CD Projekt sami, zaszliśmy już naprawdę daleko, a mamy świadomość, że największe projekty dopiero przed nami. Czujemy też, że wszystko co potrzebne do dalszego rozwoju mamy u siebie – dwie silne marki o globalnej rozpoznawalności, utalentowany zespół, ciekawe pomysły i kapitał potrzebny do ich realizacji.

Natomiast sami nie wykluczacie przejęć?

W naszym DNA mamy zapisany przede wszystkim rozwój organiczny, ale dołączanie do Grupy pasujących do nas zespołów jest jak najbardziej możliwe. Mamy już na koncie takie transakcje i wszystkie oceniamy pozytywnie. W M&A nie jest to normą – wręcz przeciwnie, według statystyk większość transakcji nie przynosi oczekiwanych rezultatów.

Jakich konkretnie podmiotów szukacie i kiedy można spodziewać się transakcji?

Żeby w ogóle doszło do transakcji, musi spełnić się jednocześnie kilka warunków. Jakich podmiotów szukamy? Przede wszystkim takich, które uzupełnią nasze kluczowe kompetencje i które podzielają nasze wartości i marzenia.

Przejdźmy do waszych gier. Wspomniał Pan, że macie kapitał na realizację ogłoszonych planów. Ale zapowiedzieliśmy w sumie aż siedem gier. Czy rzeczywiście wpływy z „Wiedźmina” i „Cyberpunka” będą na tyle duże, że wygenerują w tym czasie wystarczającą gotówkę?

Tak zakładamy. Wiedźmin od wielu lat świetnie się sprzedaje. W przypadku „Cyberpunka 2077” możemy powiedzieć, że udało nam się dokonać zwrotu, jeśli chodzi o nastawienie graczy do tego tytułu. Liczymy, że przez kolejne lata obie gry będą atrakcyjne dla graczy, co pozytywnie przełoży się na ich sprzedaż i umożliwi nam finansowanie naszych kolejnych produkcji.

Impulsem do tego był serial „Cyberpunk: Edgerunners” na Netfliksie, który zadebiutował 13 września. Z wykresów na Steamie wynika, że zainteresowanie grą wtedy poszło mocno w górę i w ujęciu rok do roku nadal widać dużą dynamikę. Możecie to potwierdzić?

Z danych ogólnodostępnych rzeczywiście wynika, że mamy teraz zupełnie inne poziomy zainteresowania graczy niż jakiś czas temu. Złożyły się na to co najmniej dwa elementy. Ten pierwszy to niewątpliwie sukces Cyberpunk: Edgerunners, czyli serialu anime, który miał swoją premierę na platformie Netflix w połowie września. Drugi, może mniej widoczny, ale dla nas niemniej ważny, to praca naszych deweloperów włożona w ulepszanie gry, wydawanie kolejnych update’ów.

Nastawienie do Cyberpunka 2077 zaczęło się odwracać wraz z patchem 1.5 i wprowadzeniem na rynek edycji na nowe konsole, w lutym tego roku. Na bazie tej, już bardzo solidnej gry, wypuściliśmy patch 1.6, który oprócz dalszych usprawnień zawierał elementy łączące grę z serialem i to ewidentnie „zaskoczyło”. Jesteśmy na dobrej trajektorii, żeby odwrócić sentyment wokół „Cyberpunka 2077” i zawalczyć o dobre wyniki w ujęciu długofalowym. Przy czym kluczowym momentem będzie wydanie dodatku „Widmo Wolności” (zaplanowany na 2023 r. –red.), bo pojawi się w nim dużo nowych treści. A to zawsze jest motorem wzrostu zainteresowania.

Podczas ostatniej aktualizacji strategii przedstawiliście koncepcję kół zamachowych, czyli czerpania efektów synergii z wykorzystanie waszych gier np. w przemyśle filmowym. W przypadku „Edgerunners” i „Cyberpunka” to się sprawdziło. Macie na horyzoncie jakieś kolejne konkrety?

Tak. Możliwości jest wiele – od malutkich do całkiem dużych projektów. Na pewno chcemy nasze brandy rozwijać na wszystkich sensownych i dostępnych polach eksploatacji. W przypadku „Cyberpunka” cała franczyza jest nasza. Dla „Wiedźmina” nie mamy praw do filmu i książek.

Gracze to grupa, która jest dla nas z biznesowego punktu widzenia najważniejsza. I realizuje sens naszego istnienia: chcemy coś wnosić do życia graczy, opowiadać im historie, dawać wspomnienia. Duże gry świetnie się do tego nadają. Pozostałe elementy koła zamachowego mają wzmacniać obszar związany z grami i stanowić jego spójne uzupełnienie. To sposób na podtrzymywanie kontaktu graczy z ich ulubionym światem czy bohaterami. Jeśli ktoś jest fanem danej produkcji i czeka na kolejną grę kilka lat, to może w międzyczasie poobcować z tym światem poprzez inne produkty czy inne media.

Ciekawym wątkiem w aktualizacji strategii jest otworzenie się na licencjonowanie waszych franczyz w segmencie mobilnym. To mocno nie wybrzmiało, a chyba oznacza to zmianę w waszym podejściu?

Zgadza się. Przez wiele lat jasno mówiliśmy, że gry mobilne to jest coś, co chcemy robić sami. Teraz po raz pierwszy mocniej otwieramy się na współpracę z firmami zewnętrznymi.

Skąd ta zmiana?

Z coraz głębszej świadomości jak różny jest to biznes od naszego. I jak trudny. Mamy w grupie spółkę Spokko, która zrobiła grę mobilną, Wiedźmina: Pogromcę Potworów. Mimo że pierwsze recenzje miała bardzo pozytywne, trudno mówić, żeby odniosła komercyjny sukces. Pomyśleliśmy więc, że spróbujemy znaleźć partnera, który tak dobrze zna rynek mobilny, jak my znamy rynek RPG-ów i będziemy razem realizować nasze projekty.

Ktoś się do was zgłosił z taką propozycją, czy pomysł wyszedł od was?

W tej branży cały czas toczą się rozmowy, natomiast żadnych decyzji jeszcze nie podjęliśmy.