Skoro koszty wzrosły, to czy można dziś w Ukrainie zarabiać?
Dla nas to też forma inwestycji w przyszłość. Chcielibyśmy odzyskać jak najwięcej z odpisanych z powodu wojny 300 mln zł.
Jaki był 2023 rok dla przedsiębiorcy Marka Piechockiego, a jaki dla LPP?
A jaka to różnica?
Wraz z rodziną ma pan inne inwestycje i myślę, że zajmuje się nie tylko LPP.
To złudzenie. Jadę wprawdzie na radę nadzorczą Puro Hotels, ale LPP poświęcam 98 proc. czasu i całe życie koncentrowałem się tylko na LPP. Nic innego nie miałem. Można powiedzieć, że dopiero od kilku lat, gdy moje dzieci są trochę starsze i zaczęliśmy inwestować w biznes hotelarski, a syn rozwija retail parki, pojawia się element dywersyfikacji.
No i jest jeszcze firma BBK, właściciel sklepów Home&You.
Tak, ale biznes ten toczy się bez mojego osobistego zaangażowania.
LPP ma z ofercie artykuły wyposażenia domu i BBK też. Czy są plany zacieśnienia ich współpracy, albo połączenia?
Nic takiego się nie wydarzy. Home&You to niezależny biznes i de facto prowadzi go nasz wspólnik.
Jako rodzina inwestujecie na rynku nieruchomościowym i LPP również to do pewnego stopnia robi. Jak tu ma wyglądać przyszłość?
Fundacja Semper Simul, która jest znaczącym akcjonariuszem LPP, inwestuje również w inne przedsięwzięcia. Tworząc ją, chciałem, aby LPP było zawsze bezpieczne i – tak jak ma to miejsce w takich krajach jak Niemcy czy Francja – było w rękach rodzinnych od pokoleń.
To powoduje, że tamtejsze firmy lokalnie rozwijają się, dają miejsca pracy i mają swoje centrale. My także nie przeniesiemy centrali LPP gdzieś indziej. Zostanie w Gdańsku.
Jeśli fundacja jest właścicielem firmy, to gdy pojawiają się dywidendy, są reinwestowane w tym samym kraju. To dlatego inwestujemy w hotele, mój syn buduje z 10 retail parków, bo znamy ten kraj, bo go rozumiemy.
Przed pandemią wspominał pan, że chcecie zwiększyć zaangażowanie w Puro Hotels. Zwiększyliście?
Nie, nie zwiększyliśmy. Jesteśmy zadowoleni z tego biznesu, będziemy budować kolejny hotel w Warszawie.
To jaki był 2023 rok dla LPP?
Nie był to łatwy rok. Mieliśmy wysoką inflację, wzrost płacy minimalnej pociągający za sobą wzrosty wynagrodzeń w ogóle. To wszystko było związane w I półroczu z dużymi obawami konsumenckimi. To duża turbulencja i sprzedaże nie wzrastały nam tak szybko jak byśmy chcieli. Byliśmy w związku z tym mono skoncentrowani na tym, aby być bardzo rozważanym kosztowo. Jeśli popatrzeć na sprawozdanie za I półrocze to nie jest źle: wprawdzie zysk netto jest taki jak przed rokiem, ale zysk operacyjny urósł o 60 proc.
Analitycy są zdania, że w trzecim kwartale LPP odnotowało około 8-proc. wzrost przychodów, ale kilkudziesięcioprocentowe wzrosty zysków. Mylą się?
Powiem tylko tyle, że z przychodami nie było tak różowo. We wrześniu mieliśmy wysokie temperatury, a październik był tylko normalny. Handicap zaczął się od listopada i czuję, że trwa. Zrobiło się chłodniej i albo jest to kwestia lepszego nastawienia konsumenta, że nie mamy 14-proc., ale 6-proc. inflację. Są zapowiedzi dalszego wzrostu płacy minimalnej. To wszystko powoduje, że widzimy w listopadzie duże wzrosty i grudzień też się tak zaczął.
To ożywienie konsumpcji?
Jesteśmy zbyt małym graczem, z udziałem poniżej 10 proc. w bardzo rozdrobnionym rynku, aby to ocenić. Z drugiej strony dzięki temu możemy starać się działać tak, aby odbierać rynek konkurencji. Jeśli będziemy robić lepsze od niej rzeczy, to nasze możliwości sprzedaży są nieskończone.
Pan Przemysław Lutkiewicz podtrzymał ostatnio, że w roku 2023-2024 przychody grupy wyniosą 18 mld zł. To realne?
Nie jest najważniejsze czy to będzie 17,9 mld zł, czy 18,5 mld zł. Z mojego punktu widzenia dużo istotniejsze abyśmy przynosili zyski i aby były one większe niż w roku poprzednim.
Jest ryzyko, że tak nie będzie?
W biznesie zawsze jest ryzyko. Jednak w ubiegłym roku czwarty kwartał szczerze mówiąc był słaby, dlatego w tym roku spodziewam się, że będzie lepszy. Giełda oczekuje od nas zawsze aby było lepiej niż w zeszłym roku. To co było w zeszłym roku to tylko przeciętność i jeśli nie będzie lepiej, to znaczy, że jest gorzej.
Jakie jest pana podejście do przyszłorocznej dywidendy?
Zgodnie z przyjętą Polityką Dywidendową na lata 2024 – 2026, na dywidendę chcemy przeznaczać 50-70 proc. zysku. Oczywiście każdorazowo decyzja poprzedzana będzie odpowiednią analizą sytuacji finansowej całej Grupy, jej płynnością i oceną perspektyw w świetle uwarunkowań rynkowych. Chcemy być spółką dywidendową i jeśli wyniki tych analiz będą pozytywne, będziemy dzielić się zyskiem z akcjonariuszami i wypłacać im środki dwa razy w roku: najpierw zaliczkę, a potem drugą ratę – około października – listopada. Trochę podobnie jak inne firmy z naszej branży. To powoduje równomierność rozkładu cash flow. Ale jeszcze raz powtarzam – wszystko zależne będzie od sytuacji spółki .
LPP poprawia wyniki, w perspektywie jest dywidenda, a Fundacja Sky właśnie zmniejszyła zaangażowanie do poniżej 5 proc. Jak pan na to patrzy?
Mój wspólnik już od paru lat chciał się powoli wycofywać i być mniej obciążony pracą dla firmy. To jego prawo i nie można człowiekowi tego zabronić. Robi już coś innego, choć nadal jest znaczącym akcjonariuszem.
Po zejściu poniżej 5 proc. nie musi się już nikomu tłumaczyć z kolejnych transakcji.
Tego mu zazdroszczę.
To wyjścia są dwa: mieć 100 proc. akcji i wycofać spółkę z giełdy, albo przeciwnie.
To pierwsze raczej nie będzie nigdy możliwe. Nie będzie mnie stać. Chodzi przecież o bardzo duże liczby.
Czego spodziewa się pan po przyszłym roku?
Powinien być to rok przyjaźniejszy gospodarce, a na pewno handlowi. Ludzie działają także pod wpływem komunikatów, które pojawiają się w prasie. A ostatnio czytamy, że inflacja jest niższa.
Powierzchnia handlowa sklepów LPP miała urosnąć o 10–15 proc., liczba sklepów o około 350. To aktualne plany?
Ten plan to już historia. Zamierzamy przyspieszyć. Zakładam, że sklepów otworzymy więcej i urośniemy pod względem powierzchni o 20 proc.
Bo jest ku temu okazja?
Sinsay widzi możliwość szybszego rozwoju w innych krajach i chcielibyśmy to wykorzystać.
Cała para w Sinsay?
70-80 proc.
Jednym z planów dla LPP jeszcze przed pandemią była cyfryzacja firmy. Niedawno odszedł z zarządu spec od IT – Jacek Kujawa. Dlaczego go pan wypuścił?
Mówi pani „wypuścił”, a nikogo nie można przykuć do biurka. A poważniej - trzeba dać ludziom możliwość wyboru i zmiany. Nauczyłem się, że czasami to dobrze robi.
Wprowadzenie tzw. inteligentnej metki, czyli rozwiązań RFID i rozwój sklepów internetowych i aplikacji samoobsługowych. Jak ocenia pan realizację tego planu?
Jest wiele obszarów, z których jestem bardzo zadowolony. Cyfryzacja u nas postępowała i postępuje. Z drugiej strony myślę sobie, że jako społeczeństwo nie możemy myśleć inaczej. Tylko - tak, jak i z pracą zdalną, nad którą był w pewnym momencie był zachwyt – także z cyfryzacją trzeba moim zdaniem postępować rozważnie. Ona postępuje, musi uczestniczyć w naszym życiu, ale z drugiej strony być funkcjonalna, faktycznie potrzebna.
RFID zostało wdrożone we wszystkich markach?
We wszystkich z wyjątkiem Sinsay. Tu chyba zaczekamy. W wypadku tej marki koszt sztuki odzieży jest za niski w relacji do kosztu znacznika – hard tagu.
Czego oczekuje pan po następcy pana Jacka Kujawy, wiceprezesa ds. IT – panu Mikołaju Wezdeckim?
Chciałbym, abyśmy jako organizacja wrócili do zwinności, jaką wykazaliśmy się w czasie pandemii. Działy informatyczne udowodniły wtedy, że potrafią wdrażać rozwiązania szybko i sprawnie. Potem, gdy covid się skończył, nabraliśmy ociężałości, powolności. Trochę przesadzamy: próbujemy zrobić wszystko zbyt dokładnie. Może powinniśmy zrobić to inaczej. Gdy człowiek przyklei się do jednego rozwiązania, trudno potem coś zmienić.
Musimy się nauczyć, że nie wszystkie aplikacje muszą być przygotowane w 100 proc. Niech będą w 80 proc., ale tu i teraz, nie za dwa lata. Nie interesują mnie projekty na rok.
Dokręca pan śrubę IT w firmie?
Ja tego nie powiedziałem.
Kursy walut są dziś chyba korzystne. Czy robicie większe zakupy w związku z tym?
Są bardzo korzystne. Co rano z niedowierzaniem patrzę w telefon. Większych zakupów jednak nie robimy. Mamy tu inne podejście. Kupowanie towarów na zapas jest złe, ryzykowne. Robimy zakupy jak najpóźniej się da, bo uważam, że wtedy towar jest lepszy.
Nie ma ryzyka, że będzie droższy?
Moim zdaniem największym kosztem jest to, że towar będzie już nieatrakcyjny. Nie chce pani kupić sobie na rok z wyprzedzeniem pietruszki?
Pietruszka to mi zgnije.
A nasze towary są trochę jak ta pietruszka. Moda powinna być świeża - zmieniają się kolory, odcienie, kształty, których szukają klienci.
Branża modowa ma różne wyzwania: duży ślad węglowy, odpady składowane w różnych miejscach na Ziemi. Polsat pokazał palącą się stertę ubrań godzinę drogi autem od miejsca, w którym jesteśmy. Jak idzie realizacja strategii ESG w LPP?
Faktycznie realizujemy strategię ESG od dawna. Zaczynam zauważać, że całość przedsięwzięcia pod hasłem ESG zaczyna się normalizować w dobrym kierunku. Wszyscy zorientowali się, że trzeba przestać mówić, a zacząć mierzyć. Jedną z poważniejszych organizacji, które się tym zajmują, jest SBTi. Jesteśmy jedną z kilkunastu polskich firm, które uzyskały od niej pozytywną opinię planu dekarbonizacji. Bankom się to podoba, bo same są pod presją, aby udzielać kredytów przedsiębiorstwom odpowiedzialnym społecznie.
Dla nas najważniejszym przesłaniem na 2024 rok będzie właśnie dekarbonizacja. Zużycie energii opartej na węglu spada w grupie, w ub.r. dzięki rozlicznym inicjatywom nasz ślad węglowy obniżyliśmy o 8 proc.
Robimy także inne, mniejsze rzeczy. Wydaliśmy 1 mln zł na wypracowanie razem z polskim start-upem technologii przetwarzania zużytego poliestru i uzyskanie z niego przędzy do produkcji nowych włókien.
Wierzy pan w takie przedsięwzięcia?
Moim zdaniem trzeba próbować nowych rzeczy, o ile nie są to kosztowne przedsięwzięcia, które mogą nas wywrócić. Żyjemy w czasach, że większy nie tylko może więcej, ale i musi więcej.
A co myśli pan o inicjatywie Inditeksu, który otwiera platformy obrotu odzieży z drugiej ręki?
Poczekajmy jeszcze trochę. Problemy, z którymi mierzy się Europa Zachodnia, u nas wyglądają nieco inaczej. Jesteśmy w innej sytuacji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Ich problemy kiedyś do nas przyjdą, ale jeszcze nie teraz. Mamy w sklepach pojemniki na odzież używaną, którą zbieramy na cele charytatywne, ale też do dalszego przetworzenia. Powiem pani, że zbieramy takiej odzieży bardzo dużo, ale w miastach takich jak Warszawa. Natomiast w mniejszych, nawet w Gdańsku, ludzie postępują inaczej. Większość niepotrzebnych ubrań oddaje się czy to rodzinie, czy krewnym mieszkającym np. w Kartuzach, bo oni mają po prostu mniej.
CV
Marek Piechocki (ur. 1961 r.) to polski przedsiębiorca i menedżer. Jest współzałożycielem, a od 1995 r. prezesem grupy sieci sklepów z odzieżą LPP. Rodzinna fundacja Semper Simul, którą założył, jest głównym akcjonariuszem LPP oraz mniejszościowym Puro Hotels i BBK (Home&You). W latach 90. był asystentem konstruktora w Zakładzie Elektrotechnicznym Jerzy Lubianiec, a w Przedsiębiorstwie Handlowym ETA dyrektorem ds. handlowych. Od 1991 r. z J. Lubiańcem prowadził P.H. Mistral, które przekształcono w LPP. Ukończył budownictwo lądowe na Politechnice Gdańskiej. ∑
