Tu właśnie leży przewaga menedżera compliance jako osoby, która zna i
rozumie organizację i na bazie swojego doświadczenia jest w stanie
przewidzieć, jakie tematy będą istotne dla jego rozmówcy. I tak np., o
ile członek zarządu odpowiedzialny za compliance będzie zorientowany na
dialog dotyczący ogólnej strategii compliance i będzie oczekiwał
informacji, które pozwolą na podjęcie konkretnych decyzji, o tyle kadra
menedżerska będzie raczej otwarta na dyskusję na temat ryzyk zaszytych w
procesach biznesowych czy konkretnych mechanizmach je ograniczających –
ale tylko pod warunkiem, że ta dyskusja będzie merytorycznie zasadna,
czyli dotycząca wybranego obszaru, za który dany menedżer jest
odpowiedzialny. Naturalnie obok sprecyzowanych indywidualnie tematów
compliance pojawią się kwestie skierowane do całej organizacji,
dotykające przekrojowych procesów, takich jak np. rozliczanie wydatków
pracowniczych, raportowanie konfliktu interesów czy zgłaszanie
potencjalnych nadużyć.
Kluczem zakres zadań
Z naszych obserwacji wynika, że z zagadnieniami tej natury spółki
radzą sobie relatywnie najlepiej. Sytuacja zaczyna się komplikować, gdy
przechodzimy do kwestii właściwych dla konkretnych zadań czy stanowisk.
Jak skupić uwagę pracowników z pozoru niezainteresowanych kwestiami
compliance?
Na początek warto aktywnie słuchać o codziennych zadaniach i
obowiązkach. Potem dobrze wysłuchać wątpliwości, a następnie zadawać
pytania identyfikujące rzeczywiste problemy i budujące zaufanie. Dopiero
potem przychodzi moment na wypracowywanie rozwiązań i komunikowanie
ich, jednocześnie nawiązując do innych zagadnień compliance, z którymi
dany pracownik powinien być zaznajomiony. Wtedy może nastąpić etap,
kiedy trzeba zastanowić się, jakich „narzędzi sprzedaży" należałoby
użyć, aby skutecznie promować compliance w organizacji. Naturalnie one
także muszą być dopasowane do odbiorców.
Wspomagające narzędzia
Nie można oczywiście pominąć tradycyjnych narzędzi compliance, jak
procedury czy polityki. Powinny one być w organizacji co do zasady
obecne, gdyż zapewniają pamięć organizacji, pokazując ewolucję
compliance, oraz są dowodem na to, że organizacja dostosowuje funkcję i
zasoby do pojawiających się ryzyk i dynamiki otoczenia biznesowego. W
nowoczesnym compliance tego typu narzędzia „sprzedaży" nie są już jednak
wystarczające. „Interfejs compliance" powinien być zdecydowanie
bardziej atrakcyjny, zachęcający i przyjazny pracownikom, którzy
szczególnie w dużych organizacjach reprezentują przecież różne
departamenty, grupy wiekowe, preferencje czy przyzwyczajenia.
Zdywersyfikowane treści compliance powinny pracowników dyskretnie
wspierać w ich codziennych obowiązkach. Obok formalnych, generycznych
procedur można pokusić się np. o ich graficzne interpretacje. Niektóre
wskaźniki compliance można przedstawiać w formie analitycznych
dashboardów, bazujących na inteligentnych algorytmach, badających np.
transakcje pod kątem nieprawidłowości czy potencjalnie podejrzanych
schematów korupcyjnych. Obok tradycyjnych szkoleń, można sięgnąć do
dostępnych w trybie ciągłym e-learningów. Ukłonem w stronę bardziej
zdigitalizowanych pracowników będą wszelkie aktywizujące metody
komunikacji oparte na idei gamifikacji (quizy, ankiety, konkursy). Dla
usprawnienia dialogu compliance można powołać instytucję ambasadorów
compliance lub udostępnić dodatkowe kanały komunikacji, w tym poufne, co
może okazać się szczególnie pomocne zwłaszcza w perspektywie
nadchodzącej dyrektywy o ochronie sygnalistów. Obok spotkań formalnych
można wyznaczyć „godziny otwarte" lub po prostu otworzyć drzwi...
Gdyby pokusić się o stworzenie „Dekalogu Compliance Officera", jego
pryncypia mogłyby brzmieć: po pierwsze – słuchaj, po drugie – nie nudź,
po trzecie – szanuj czas rozmówcy. Te trzy zasady, poszerzone o solidną
perspektywę merytoryczną, gwarantują sukces w „sprzedaży compliance".
